文：麥克．伊薩克（Mike Isaac）
二〇一五年十二月，恣意真低兩個星期的橫行新人訓練結束後，蘇珊．佛勒開始跟新團隊一起工作。第天到同一天，班被她收到經理發來的噁男聊天訊息。
當時她還是求歡個志得意滿的新人。這個團隊是級到境界公司讓她自己挑選的，很意外的個新驚喜。外場維運工程師，恣意真低簡稱SRE，橫行在Uber扮演至關重要的第天到角色，負責平台的班被順暢運作——所以才稱為「維運」。在Facebook和Twitter，噁男SRE必須讓服務二十四小時全天候全年不斷線，求歡人們才能隨時更新狀態或發推文；而在Uber，級到境界SRE的工作是讓幾十萬個Uber司機隨時在線上，SRE被告知，哪怕只是斷線幾分鐘都可能危及Uber的生存，乘客要是無法叫到車就會選擇其他服務。這份確保Uber隨時連線的工作，讓佛勒非常興奮。
Uber幾次最大危機都落到疲於奔命的SRE肩上。二〇一四年的萬聖節夜晚是Uber員工銘記在心的日子：那晚公司的供需系統停擺，在一年最繁忙的夜晚瘋狂向乘客超收錢，隔天早上，乘客醒來看到信箱裡的Uber帳單高達三百六十美元，紛紛氣炸了。
然後，加入這個重要新團隊的第一天，經理就開始挑逗她。他沒頭沒腦就開始說他跟女友的關係是開放的，他女友找性伴侶很容易，但他就傷腦筋了。他說他盡量「不要惹工作上的麻煩」，但是「無法避免」，因為他的時間都花在工作上。
經理的暗示讓佛勒驚訝愣住。她知道矽谷對女工程師是個險惡之地，每家科技公司每個部門似乎都有一兩個噁男以同事為獵物，但是在她「第一天正式上班」就用公司的uChat系統求歡，那就真的低級到一個新境界了，而且這還是個她不能不理會的人，是她的頂頭上司。
更何況Uber並不是什麼名不見經傳的小新創，到二〇一六年初的時候，Uber已經是羽翼豐滿的未上市企業，幾十個國家都有分公司。她有信心，如果她舉報新經理的行為，Uber這麼大的公司一定會採取應有的作為。這個新上司繼續閒扯他想征服的對象清單時，佛勒把對話截圖，向人資部門告發。Uber是大企業，HR知道該怎麼處理，他如果不是今天就打包走人，也會是這個週末之前，她心裡這麼期待。
佛勒有所不知，卡蘭尼克最大的惡夢就是Uber變成「大企業」，變得跟矽谷其他那些公司一樣。在他心中，Uber應該保持肯打肯拚的精神，「以少做多」、「永遠拚搏」，要是長成無趣、毫無個性可言的超大企業，員工就會自滿、懶惰、沒有效率。沒有比變成思科（Cisco）那樣更廢的了，待在那個臃腫龐然大物的中階經理人到現在還把Polo衫塞進褲子裡。
但是，避免成為「大企業」也等於避掉官僚機制，譬如一個像樣的人資部門。卡蘭尼克只在乎招聘的部分，他眼中的HR是網羅大量新人才、速速辭退不適任者的工具，而不是用來留住、管理Uber長期員工的管道。管理方面的指導和訓練幾乎完全被漠視，幾千個全職員工的職場生活只靠寥寥幾個人照顧。
在他看來，HR這兩個字就等於行為規範、敏感性訓練、性騷擾政策、不當行為舉報流程、正式考核，這些都會讓一個積極進取的年輕人大翻白眼。儘管他這麼認為，但這家公司的規模每年成長一倍，到二〇一六年初已經超過六千人，還不包括司機，他或許不想注入會給人「大企業」感覺的制度，但是他無法否認：Uber已經是大企業了。
除了投訴和職場問題，員工也覺得HR並沒有建立一套適當的考核制度。Uber的績效考核只是一張列舉員工三大優點、三大缺點的清單——就是所謂「T3B3」，是卡蘭尼克自己設計的——後面再加上一個隨意打的分數，分數落差很大，通常取決於員工跟打分數的經理或部門主管的親疏關係。整個評分制度是以Uber十四條文化價值為依歸，員工可能因為欠缺「拚勁」而分數不佳（Uber的文化價值不是「有時」有拚勁，而是「隨時」）。主管會私下評量，再把分數發給員工，不會多做解釋，不管分數好壞，反正這就是你的分數，而年終紅利、加薪、在Uber的生涯發展全繫於這個分數。
久而久之，分數和升遷都需要玩政治手段、討好該討好的領導人，還有最最重要的：創造能帶動成長的產品或點子。至於你是什麼樣的員工、你是什麼樣的人，並不是那麼重要。說到底，成長才是一切：乘客數、用戶、司機、營收。
一味強調成長往往會產生意想不到的副作用，用管理學術語來說就是「負外部性」（negative externality）。經理們只顧追求成長，即使造成公司其他環節效能低落也不在乎。舉個例子，Uber最早期會送給每個新司機免費iPhone 4，經理為了讓司機盡快上路，只要一有人註冊就馬上送iPhone 4，但是有些急於追求成長的經理，連司機的背景審查都還沒通過或文書工作還沒完成，就迫不及待把手機郵寄出去。新司機的人數成長確實大爆發，負責的經理看起來很能幹，但是iPhone失竊、註冊詐騙也層出不窮，公司損失慘重，等於把iPhone送給了騙子。
Uber命運多舛的Xchange租賃方案也是一例。Uber裡曾經有人想出一個點子：可能有成千上萬人想開Uber，但是受限於擔保品不夠或信用不好，辦不成車貸，Uber可以不管這些直接就把車子租給他們，唯一條件是承租人必須立刻開Uber清償貸款。於是Uber開始租賃給信用不佳或根本沒有信用紀錄的高風險族群，這招成功了——某方面來看算是。成長直線上升，因為以前沒有資格貸款的人突然辦成車貸，幾千個司機加入這個平台，負責的經理也因為這個點子獲得豐厚獎勵。這等於是叫車服務版的次級房貸。
也跟二〇〇八年的次級房貸風暴一樣，負面效應很快就浮現。Uber發現，Xchange租賃方案開始之後，安全事故發生率激增，他們後來發現，這些超速或性侵等事故的肇事者，有很多是透過Xchange方案租車的司機，也就是信用不佳甚至沒有信用紀錄的人。Uber經理製造了道德風險，間接給成千上萬人造成傷害，還可能引發公關與法律上的惡夢。
還有，車商給這些邊緣司機的租賃方案比較昂貴，司機要從工作中獲得盈餘的機會就降低了，而且司機為了賺錢晝夜不停開車，等到車輛歸還時，車況已經比承租時惡化很多。雖然司機人數成長，但是Uber很快就發現，Xchange每輛租賃交易的損失最高達九千美元，遠高於當初預估的五百美元。
這家公司給人一筆還不起且有損信用的次級貸款，這還不打緊，它還叫人做一份零工經濟工作，再把收入扣走，讓人一年賺得比一年少。
不過，儘管後天失調的獎勵措施造成種種浪費和負面效果，卡蘭尼克從不停止獎勵成長。成長是區分平庸員工和高績效員工的方法，而高績效員工是碰不得的。這也是Uber另一項價值所在：冠軍心態。
佛勒沒有得到預期的回應。
HR人員告訴她，她的經理是初犯，所以只會受到嚴厲的口頭訓誡，再加上他是「高績效員工」，不太可能只因為「也許是他個人的無心之過」就被開除。
佛勒被告知，她有兩個選擇： 一是留在原團隊，仍待在這個經理手下，幾乎可以斷定她未來的考核都是差評；一是另外找個她願意加入的團隊，換過去。
在佛勒看來，這算哪門子選擇。HR似乎不在乎她的感受，也不管是不是可能有其他人也受害， 而且她也怕以後的考核差評連連，所以她決定離開團隊，接下來幾個星期都在公司內部尋找另一個適合的落腳處。
佛勒很擔心，才上班不到一個月就被上司騷擾，還因為舉報上司而有被報復的可能，現在還得重新尋找棲身之處。她開始對這份夢寐以求的工作產生懷疑。不過，她不到幾個星期就找到另一個SRE團隊有缺，安頓下來，做她當初進來想做的事，甚至以新團隊的工作為基礎，為科技類出版社寫了一本書。
但是漸漸地，她開始碰到有相同經驗的女同事。她發現前經理也對其他女同事有過不當行為，這跟HR講的不一樣，HR當初說是個案。這下她明白了，原來前經理早就對女同事素行不良，但是他的高績效名聲讓他免於被解僱。
她愈深入了解HR、從同事那裡知道愈多，愈覺得這家公司真糟糕。Uber的員工考核制度製造了一個搶當老大、不是你死就是我活的環境。她回想有一次會議上，一個主管吹噓他故意對某個高管隱瞞消息，藉此來討好另一個高管（而且他還得逞了）。背刺行為在這裡不只獲得認可， 還受到鼓勵。
「做到一半就放棄的計畫案一大堆。組織的優先事項每天都在變，沒有人搞得清楚，幾乎完成不了什麼事。」佛勒後來說。大家隨時都在擔心自己的團隊會不會被解散或併入敵對派系？這個月新上任的領導人會不會做大規模改組，只為了推翻上一任的決策？「這個組織完全處於一個徹底、沒完沒了的混亂中。」佛勒認為。
對女性來說，情況最是艱難。佛勒回想她加入她這個部門的時候，有百分之二十五是女性， 以大多數企業標準來看很低，但是在Uber這種以男性為主的地方算很高了——畢竟這裡可是卡蘭尼克在《GQ》所說的「Boober」呢，女人隨傳隨到。
真正讓佛勒無法釋懷的是幾件皮衣。那年稍早，公司承諾送皮衣給所有SRE作為獎勵， 很不錯的凝聚團隊方式。公司替每個人量了尺寸，過一陣子會買給大家。幾個星期後，佛勒部門六個僅存女性（包括佛勒）收到一封email，主管告訴這幾個女同事，她們的皮衣終究還是沒了。Uber用團體折扣價談妥了一百二十件男性皮衣的交易，但是因為部門的女同事太少沒有折扣。主管說，沒有折扣的情況下，如果用比較高的價格替六位女同事下訂單會說不過去。
對此大感震驚的佛勒，提出反駁：這不公平。主管的回應也很直白：「如果你們女性真的想要公平，那就應該明白，不拿皮衣對你們才是公平。」在那個主管心目中，對女性特別通融才是貶低女性，才是傷害唯才是用制度。要是角色互換，拿不到皮衣的是男性，這個主管還是會做相同的處置，只是他沒想到的是，那種情況永遠不會出現在男性主導的矽谷。
跟HR、高管針對皮衣和Uber對女性的普遍做法來回爭論後，佛勒受夠了。對Uber感到厭惡的她，開始跟另一家科技公司談工作機會，幾個月後永遠離開Uber。
離開Uber兩個月後，二〇一七年初那個下雨的週日早上，佛勒決定公諸於世。當時Uber才從一場慘烈的媒體風暴脫身，原本決定留在川普總統的諮詢委員會的卡蘭尼克，隨後又在員工壓力之下婉拒。
佛勒打了大約三千字描述她在Uber的日子，然後貼到自己的WordPress部落格。經理的騷擾、跟HR部門如惡夢般的戰鬥、皮衣事件的處境，她都一一寫進了文章。她不知道「發布」鍵按下之後會發生什麼，如果真有什麼會發生的話。
蘇珊．佛勒看了最後一眼螢幕上的字，「我在Uber那非常非常詭異的一年」是文章標題。她深吸一口氣。然後按下「發布」鍵。
書籍介紹
本文摘錄自《恣意橫行：違法手段×企業醜聞×內部攻防戰，Uber如何跌落神壇？》，寶鼎出版
作者：麥克．伊薩克（Mike Isaac）
譯者：林錦慧
繪者：許晉維
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《紐約時報》記者麥克．伊薩克從2014年開始關注Uber，目睹這隻明星獨角獸的起落興衰。他採訪Uber上百名現任與離職員工，彙整未曾曝光的第一手資料，揭露這家有望取代亞馬遜、蘋果和Google成為新一代科技巨擘的內幕，在其光鮮亮麗的外表之下，裡頭實則藏匿無數謊言、背叛與欺騙。
其中，創辦人崔維斯．卡蘭尼克（Travis Kalanick）便是最大的幫兇。曾被背叛而不再信任創投的他，手握「超級投票權股票」進而壓制股東權限，更嚴格篩選投資人與董事會成員，讓他得以不受制衡恣意妄為；儘管他狂傲自大、全力衝刺的處事風格讓Uber得以站上高峰，卻也致使底下員工奉行他所謂的「十四項核心原則」，狂踩道德底線、追求成長不擇手段，各種脫序與違法行徑層出不窮：
- 和各國叫車新創大打撒幣戰，耍陰招不擇手段
為了打趴各國勁敵，Uber除了瘋狂燒錢發放獎勵金，
更會進行各種不法勾當，
例如派人到Lyft臥底竊取機密資料；
網羅中情局、特勤局、FBI前幹員組成SSG（戰略服務團），
人身監視、拍照、錄音滴滴出行、Grab、Ola高管；
豪值千萬遊說立法議員（說服不成就動員用戶塞爆官員信箱）；
對當地警察行賄、偽造等額收據請款；
利用「灰球」工具欺騙並躲避執法當局的取締⋯⋯
- 惹怒科技界大老，槓上蘋果和Google
Uber偷植入能竊取用戶個資的程式碼，
試圖施展奧步騙過蘋果、闖關App Store，
引起庫克（Tim Cook）與該部門負責人埃迪．克尤（Eddy Cue）震怒；
Google自駕車計畫員工安東尼．李文道斯基（Anthony Levandowski）和卡蘭尼克密謀，
不僅誘使多名員工集體叛逃，更竊取Waymo多項商業機密與專利，
致使賴利．佩吉（Larry Page）氣得一狀告上法庭⋯⋯
- 「兄弟文化」盛行，罔顧司機、用戶與員工權益
從#DeleteUber和卡蘭尼克拒絕退出川普委員會為始，
接著是前SRE工程師蘇珊．佛勒（Susan Fowler）的吹哨文、
卡蘭尼克對司機吼叫的影片瘋傳、南韓召妓與印度司機性侵醜聞炸了鍋，
一連串風波讓Uber潛藏的爛瘡一口氣噴發，
各地分公司離譜的狂歡、種族與性別歧視、暴力等惡劣行為再也掩蓋不住⋯⋯
為了止血，標竿創投（Benchmark）比爾．格利（Bill Gurley）一行人決定開鍘，夥同第一輪資本（First Round Capital）、小寫資本（Lowercase Capital）、門羅創投（Menlo Ventures）等投資人進行逼宮，終於讓卡蘭尼克步下寶座。
沒有卡蘭尼克的Uber2.0，將變得更好——還是更壞？
故事仍未完待續。
「這個創業人和創投人口耳相傳的警世故事，
不僅代表矽谷最好的一面，也象徵矽谷最壞的一面。」
本書特色
- 作者追蹤報導Uber多年，根據他採訪過上百位Uber的現任與離職員工，以及未發表過的第一手資料寫成這本書，內容相當精采且充滿轉折。
- 作者深入地描寫卡蘭尼克的思想和心理，詳盡講述2017年Uber衰落和卡蘭尼克被趕下臺的經過，推薦給任何想了解更多關於新創公司和創業投資運作的人。
Photo Credit: 寶鼎出版責任編輯：翁世航
核稿編輯：丁肇九