文：麥可．海亞特（Michael Hyatt）
是讓部否已經太遲？——願景大轉彎的力量
人生中有許多的失敗在於，放棄的屬甘著否當下並不知道自己已經非常接近成功。
——發明家湯瑪斯．愛迪生（Thomas Edison）
「我們現在火燒眉毛了，心跟e新」副總裁喬丹．維格．納斯托普向董事會提報，已經願景「我們的太遲現金快要燒光了……（而且）公司很可能活不下去。」這是創階任何人都不想聽到的消息，然而，段的大轉2003年他對樂高公司的讓部領導階層提報時，他實話實說。屬甘著否如今可能很少有人記得，心跟e新因為樂高公司現在是已經願景世人心目中最成功的品牌，但在即將跨入千禧年的太遲當口卻幾乎破產。
樂高公司營收自1970年代以來大幅下滑，創階但是段的大轉獲利能力到了1990年代才開始降低，主要是讓部因為競爭激烈之故。不只是公司的專利已到期，新的廠商得以加入戰局，而且，由於遊戲電玩和電子教育性玩具的需求大增，傳統市場也岌岌可危。更嚴重的是，小孩子可以隨意玩耍的時間變少了，因為他們的行程表排得愈來愈滿，週末有運動練習，放學之後還有課後活動。當你把全副心力放在踢足球上，會很難去組合複雜、大型的積木組。
樂高公司急著要找到熱門產品以對抗市場的不斷消蝕，從1994年到1998年，樂高製造的新玩具品項增加了三倍，期待當中能有一項帶來突破性的大成功。之後，在外部顧問與轉型專家的建議之下，樂高跨足服飾與珠寶，和新的對象合作取得授權，創建主題公園，並從頭開始打造了一個電玩部門。
營收提高了，但成本增加得更快。由於管理階層並未建立系統以判斷哪種作法有用、哪種沒用，公司大部分的作為要不就是掩蓋了錯誤，要不就是讓情況更惡化。樂高公司並未因此重新站穩腳跟，反而更加失去方向，在過程中幾乎破產。
2003年的營收一敗塗地（也因此促使納斯托普提出警告），公司債台高築，再加上業務項目龐雜，根本連自家的存貨也無法妥善管理，樂高因此分崩離析。還好，領導階層很快就發現納斯托普是對的，拔擢他擔任執行長，在他的領導之下重整公司。
當我們在問：如今是否已經太遲了？對有些人來說，他們想做的是檢視目前所處的環境，然後直接跳到「是」這個結論上。但他們是對的嗎？不管是新創事業，還是歷史悠久已有傳統的公司，每年都有處於不同生命週期階段的無數企業倒下。但就算公司已經有一隻腳踏進了棺材，例如樂高，回魂的機率仍比你想像中高更多。他們透過我稱之為「願景大轉彎」的方法辦到了；你可以把這想成是再度提出願景的概念。
當一家公司出現大轉彎，指的是願景導向型的領導者為自家企業提出了嶄新且能激勵人心的方向。大轉彎的方向如果對了，不管是怎麼樣的公司都可以加速成長，也得以避免衰退，甚至藉此完全改頭換面，請回想一下問題二提到的富士軟片公司案例。重點是這個：無論組織處在生命週期中的哪一個階段，都可以採取這種大轉彎的行動。我們用願景弧形的概念來看看以下幾間公司，這麼一來，你可以看到他們何時在何處做了大轉彎，而你也可以找出能在何處急轉彎。
願景弧形
在我看來，企業總共有七個願景轉折階段：新創、興起、轉化、成熟、既成傳統、僵化、消亡。
Photo Credit: 時報出版這並非嚴謹的分類，比較像是在連續發展軌跡上，找出方便應用的幾個點。我把這個圖形稱為「願景弧形」，依據企業在曲線中所處的階段來描繪它們，會很有幫助。根據組織本身以及其歷史長短，可以一路從企業的誕生追蹤到消亡。時不時，會有企業像使徒拉撒路（Lazarus）一樣，來個大轉彎死而復活。但即使是在初期或中期階段，如有需要，企業也必須大轉彎。
願景弧形將長期的獲利能力化成圖說。當新創事業成功地走過草創階段，逐漸成熟，獲利能力也會隨之提高，之後就會面臨下滑，或者必須透過願景大轉彎，以重新獲得活力。當組織成功回到弧形的前期階段時，就是出現了大轉彎；以下要來檢視幾家成功實現這種作法的企業，看看願景大轉彎如何發揮作用。
請注意，利潤和時間之間的關係並非絕對，視各家公司而有所不同。也請注意，並非每一家公司都會走完每一個階段，有些很可能在既成傳統階段就倒閉了，比方說，樂高公司就差一點成為這樣的範例。另外有些公司在轉化階段就活不下去，例如我自己創辦的獨立出版社。有些甚至連新創階段都過不去。
願景弧形很有用，就像作家兼商業分析師史帝夫．丹寧（Steve Denning）說的：「半世紀前，一家名列財星500大（Fortune 500）企業的公司預期可存活約75年，但現在剩不到15年，而且下滑的速度比以前更快。」丹寧接著提了一個非常恰當的問題：「如果一家公司選擇以不斷進攻為手段，完全聚焦在為顧客加值的話，那會怎麼樣？」納斯托普在樂高公司時便是這麼做，成果證明了一切。樂高現在是全世界最成功的企業之一。
當一家公司訂出新願景，即便該公司即將或甚至正在消亡，都能再度經歷新一輪的投資、恢復活力與市場成長，此時就出現了我所謂的願景大轉彎。這為何重要？因為要是少了高效的願景，你將會困在目前的關卡上。如果你們是一家新創或正待興起的企業，很可能就在這裡失去了生命力，看不見該如何走到下一個階段，或者，你們很可能是一家停滯不前的既成傳統公司，等著被時間淘汰，然後消失。
無論組織此時此刻處在願景弧形的哪一個點上，都可以靠著執行願景大轉彎，來延展活力並強化獲利能力。接下來我們會看到，無論何時開始推動修正後的新願景，永遠不嫌遲。我要補充的是，也沒有太早的問題，有些企業由於最初的願景失敗了，打從一開始就必須來個大轉彎。