文：張文隆、當責徐紀恩
10：角色與責任上的學應「ARCI法則」
Photo Credit: 商周出版圖解
前圖譜之9裡，我們定義了A與R兩個要角；這圖譜之10裡我們加了兩個配角，用圖亦即C與I，解從軍也完整了我們所謂的法則ARCI角色與責任配置。外型上就像是看赤「豬頭」又長出了兩個耳朵， 兩個耳朵可以擺一旁，戰吳正也可以擺上方，蜀聯A誰都是當責美美的。
在A＋R所構成的學應圓圈執行團隊裡，你想過當責者A的用圖老闆到哪裡去了嗎？有學員戲說，就坐在A的解從軍頭上或肩上，指揮若定啊。法則這不太好吧，看赤在A的戰吳正資格已足、授權已成後，這位老闆應該退出圓圈而成為上圖中右上方的C，即Consulted（被諮詢）的角色，亦即，A有重大問題、決定與行動之前需要先諮詢的老闆C，C則給予A意見和回饋（feedback），或予顧問（consulting）或教練（coaching）。最後的決定呢？仍應是由A做成的，然後A＋R團隊再全力執行之，務期交出成果。如此行，C會放心嗎？通常不太會；所以，這是一個雙方漸進式放手與放心的養成過程，也是未來培育人才之道。
另一個角色是I，即Informed，亦即，事後被告知者。是指A在行動中、行動後應將半成果或成果主動告知相關部門或其他會被影響到的部門的人員；或者，會被影響到的人員也可主動要求成為I而隨時接受告知。
「當責」在定義上有個重要功能是：要報告的、要說明的，報告你已經做成的，更要報告你沒有做成的。職場上，許多人還是習慣於悶不吭聲，埋頭苦幹。大老闆（C）在退出A＋R團隊的運作圈後，總會告誡A，別忘了會被你影響到的相關工作者I，I有時也可虛線回饋的，意思是也可以給A一些建議，這角色在未來也越來越重要了。彼得．杜拉克曾說過：「所有的決策都沒有完成，除非該通知的人都被通知到了。」
這個國際企業管理上通稱的ARCI法則，也是舊稱的RACI法則。在新名的ARCI中，我們把主導權還給當責者的A，所以排到第一位。早期作業中，常是由C先幫A搞定了許多R們，所以是R們先動起來的，也排在最前面而後依序成了RACI。管理世界很有趣、很多樣，我們在研討會中遇過其他不少衍生名稱，例如久待權威領導下的文化，仍難忘大老闆威權，他們想改為CARI（凱瑞，C是老闆，應排最前），或改為BARCI（巴喜）——我大驚，問道：B是何物？他說是Boss，大老闆也； 他可是一家幾千億級公司副總，應該都還沒準備好要授權或賦權培養人才吧。還有怕A的能力不足而再追加S（支援）而成ARCIS的，也有在歐洲語系或中國地區就單純因發音把ARCI念成「阿奇」的……美不勝收。
「ARCI法則」最通用的定義如下所述：
- A：Accountable，當責者，負起最終成敗責任者。是經理人，有說「是／否」的權力（authority）與否決權（veto power）; 每一個活動只能有一個A。
- R：Responsible，負責者，實際完成任務者。是專業人（specialist）；負責行動與執行，可有多人分工，其分工方式與程度主要由A決定。
- C：Consulted，事先諮詢者，A在「最後決定」或「行動」前必須諮詢者。可能是上司或外人；這上司常就是直屬老闆，外人則是別部門相關主管願意提供資助者，或外部顧問。是雙向溝通之模式，提供A充分必要的資訊、資源與支援。
- I：Informed，事後告知者，A在「決策」或「行動」之後必須告知者。是會被影響到的有關人員，在各層級、各部門，是單向溝通的， 但也歡迎提供feedbacks。
還是故事更有趣，下面先分享兩個。
故事
其一：A不只是個「協調者」
有些初任A，還是難免自認為只是個coordinator（居中協調者），於是遊走在A、R、C、I之間，折衝協調，努力工作， 但總是覺得力道不足、決心不足，角色也不清，他只是一時在代理C嗎？或代理哪位更大的B？或只是個上級傳話人？是不想、不能或不知要扛起當責的最後成果責任嗎？於是，A成了一位進可攻、退可守，爭功諉過者。我們發現，把一位饒有能力的A釘在那個豬頭位置上，讓他對「當責」有刻骨銘心的認識、認同與認真後，他的思考、心態與執行力就會很不一樣了， 會讓人耳目一新。協調者只會周旋於眾R之間，然後去跟C報告：我該講的都講了，已經仁至義盡了……。其實，當責者不只是協調者，A還要有論述力、說服力、領導力，知道要達成什麼共同目標、有何長短程目的，會激勵別人與自己，是要交出最後成果的。所以，他的想法、作法自是不同，何況他是正牌的A，公司也已公告周知了。
A要在C的輔導下，成為一個真正的A。C被挑戰的將是： 你今年要幫公司培養出幾個A？「C的成就就是他的A們成就的總和」，Intel傳奇CEO安德魯．葛洛夫（Andrew Grove）如是說。
其二：請C做個「教練者」
我們的C也常有不少問題，不願也不敢放手。於是，授權後仍是囉哩叭唆，欲迎還拒，也常游走在A、R、C、I之間， 還常常時A、時R、時C、時I，與也在游走的A，形成角色與責任上的混亂，造成不少弊端，如：
1. 真有才能、才華的A跑了。
2. 很想成長為A的，不做了。例如，當A的標準是軟硬能力合起來至少要80分，他才70分，那麼就請C多多Coach他，做中學、學中做可能是成長良方。在C自己做好風險管理後要給A容錯空間，以激發出更多的自主與創新。別找90分的來當A，那是over-qualified，也算浪費人力人才；60分的，就千萬別讓當A了，會闖禍不斷的。別硬是要找個正好80分的，難找也會被看成不授權、不育才的藉口。
3. C不要只想到teach（教訓），多些coach、consult等多方輔導。我們曾遇見過一個有為的A，被一個20餘年豐富工作經驗的C在一項技術小失誤上被教訓得很厭世。
諮詢、輔導、教練等方式雖然有些洋派，但確是未來培養人才的主流。
4. 我們曾經在工作坊中，屢次大聲詢問與會學員們：在這個「豬頭」式ARCI專案中，對全案了解最多的人會是誰？