文：喬可．威林克（Jocko Willink）、主管這樣者唯責萊夫．巴賓（Leif Babin）
第五章 嚴格訓練，帶團隊嚴的日而且要明智訓練
法則
不管任何團隊，格訓嚴格訓練對於團隊的練培領導表現來說都至為重要，當海豹部隊的訓人各排與各任務小隊實地到交戰區進行部署時，這一點甚為明顯，員與我們會說：「你的常職訓練決定你如何戰鬥，你的主管這樣者唯責戰鬥反映了你所受的訓練。」最好的帶團隊嚴的日訓練方案會大力敦促團隊，將他們遠遠推出舒適圈，格訓好讓成員從訓練中犯的練培領導錯學習。但願，訓人這能防範團隊在真實生活中犯下相同或類似的員與錯誤。
已經從美國陸軍退役的常職大衛．哈克沃斯上校（Colonel David H. Hackworth），在《向後轉：一位美國戰士的主管這樣者唯責漫長探索》（About Face: The Odyssey of an American Warrior）書裡引用了他的心靈導師陸軍上校葛洛夫．強斯（Colonel Glover Johns）講的話：「訓練愈嚴格，部隊愈自誇。」隨便找一位海豹隊員問問：「哪一門基礎水下爆破訓練班最難？」你會聽到的答案就是：他們自己接受的那一門訓練課程。每個人都想要說他們自己受到的是最困難的訓練，比起任何人的都困難，至少結訓之後想起來是這樣。但有時候，某些團隊在訓練當中想躲在舒適圈裡，領導者不可容許這種事。
訓練必須嚴格，訓練必須模擬真實的挑戰並對決策者施加壓力。躲在舒適圈裡不會成長。如果訓練沒有將團隊推出界線、反而讓他們輕鬆達標，團隊（尤其是團隊裡的領導者）就培養不出承擔更大挑戰的能力。但訓練在設計上要達成讓團隊成長的目標，讓成員在未來可能遭遇的實際情況中能夠有所發揮。訓練不可以困難到毀了整個團隊，讓團隊士氣低落，或是讓參與訓練的學員挫敗到完全無法從中學習。訓練和其他事情一樣，領導者也必須在這裡找到平衡，聚焦在三大重要面向上：務實、基本與重複。
訓練一定要務實，每一種訓練情境都要以實際上可能遭遇（或潛在存在）的情境為基礎，從中學到的心得必須要能隨即套用到團隊的任務上。戰場上的混亂與不確定性對於沒經歷過的人來說很可能難以招架，正因如此，我們要在訓練中盡可能地製造混亂。訓練應能把團隊（尤其是領導者）推入讓人不確定該怎麼做的真實、不安狀況。商業世界裡的訓練也是一樣，要模擬情境，練習如何面對問題客戶或顧客，或是在結果不確定且局勢不完全明朗之下承受高壓力迅速做出決策。演練因應嚴重事故的權變措施，執行即便在高壓之下仍必須遵循的程序。
訓練必須把重點放在基本面上。任務小組雖然必須適應與創新，但是某些基礎戰術怎樣也不會改變，以軍隊戰術來說如此，以商業或人生來說也是如此。人常常會想要跳過基礎、直接踏進所謂的「高階戰術」，但是如果團隊基本的做不好，高階戰術也就失去了價值。領導者必須確認訓練方案練好基本功。
訓練必須重複。只有在新人進來的前幾天或前幾星期提供訓練是不夠的，每一個人都必須持續受訓。重複去做能讓每個人都變得更好，因此，很重要的是要規劃長期的重複性訓練，挑戰團隊裡的每個人，尤其是領導者。
每個人都要為自身的訓練擔負絕對責任，不要等別人制定有效的訓練方案，請自己主動去做。最好的訓練方案不是從上面協調出來的，而是從下面帶動的，由最接近行動現場並從中學到教訓的第一線領導者發動。善用團隊裡造詣最高的成員來帶動訓練方案，將學到的心得傳遞給其他人。
「我們沒有預算可做訓練」，並非合理的藉口。找人扮演以營造情境並不花錢，但可讓領導者處於他們還沒準備好因應的情境並做出艱難的決定，藉以磨練他們。
「我們沒有時間可做訓練」，並非合理的藉口。只要是重要的事，就要挪出時間去做，而且，不管是什麼團隊，好的訓練對於成敗來說都至關重要。將經常性、重複性的訓練納入行事曆，是強化團隊表現最有效的方法。
我要再說一次，好的訓練的關鍵在於找到平衡。嚴格的訓練很必要，而明智的訓練亦是關鍵，要用最好的方法善用時間，並學到最該學的心得。
業界應用
「我不相信我第一線的領導幹部能好好執行這項任務。」資深專案經理說，「你說我們要釋出指揮權，但我沒有信心，不相信資淺領導幹部能好好做。」
「你要靠訓練教育領導幹部並培養信任，」我回答，「我們先來看看你們的訓練方案。」
「我們沒有。」資深專案經理回答。
「嗯，那很可能就是你的問題。」我說，「為什麼你不承擔責任發展訓練方案？」
他們後來請我回去設計一套領導發展方案，提供給公司裡二十四位資深領導幹部，包括高階主管之下的各部門主管與資深專案經理，他們負責落實高階主管的願景。
這家公司很出色，有很堅實的領導幹部，有些經驗豐富，有些則是剛加入團隊。他們的成功，也讓公司享有快速的成長與擴張。但是，資源（尤其是資深領導幹部）要同時分配到很多專案上，引發了問題。
公司的資深領導者積極求勝，但有些人也體認到由於公司成長速度太快，必須把經驗不足的極資淺領導幹部安插到很重要的管理位置，而且少有人監管。資深管理者發現，這會帶來風險，衝擊公司提供的服務品質，也有礙第一線團隊在時限與預算內有效完成任務的能力。
我和這家公司的資深領導者合作為時數月，我一直聽到一個主題：「我們現場缺乏經驗足夠的領導幹部，難以執行這些專案。我們把太多工作堆在還沒準備好、經驗不足的領導幹部身上。」