文：葛捷思品牌經營學
年終獎金這件事，每年通常每年都要拿出來討論一次，年底然後每年都要再心寒一遍，熱度又看看是議話有優員工太過貪婪，還是題年企業主太過小氣。但不管怎麼發，終獎正確都很難讓人滿意，金麼再如何完善，齊頭缺點都還是式績會有人不開心，然後上網罵它一輪，效制再回來默默地繼續工作。每年
我曾經寫過一篇文章「年終發不發，年底跟營收其實沒有直接關係」，熱度又因為不管有沒有賺錢，議話有優最後的題年決定還是在老闆身上，會發的，總是會有辦法，不想發的，可以找各種名目說公司沒賺錢。
而站在我的角度來看，年終獎金不該僅是一筆獎金，而是應該分成三個觀點去配發獎金的占比，這三個評估因素分別是營業獲利、執行績效、以及團隊人事的調整。
為什麼要設定這麼多麻煩的項目，一筆年終獎金包含所有的內容，既簡單處理事情，也可以直接按照個人貢獻調整金額即可。但設立這些項目，就是為了讓公司不論是否賺錢時，都能出師有名的做出有利團隊的調整。
首先是齊頭式的年終獎金，這個基礎建立在營運獲利上，只要沒有獲利，基本上很少企業會自掏腰包來發放，通常一個簡單的紅包就打發。但這反而是最單純的結果，麻煩的是有賺錢，該怎麼發？
齊頭式的發放，最後產生的結果就是會出現比較性，大多數人都會認為自己付出的更多，甚至業務單位會認為是自己提供了業績公司才能獲利，憑甚麼後勤團隊能獲得等同的獎金，後勤單位也認為自己的付出不亞於其他人，諸如此類的問題，每年都要爭論一次，這就是齊頭式的缺點。
而績效獎金的制度，就是為了彌補齊頭式的缺口，額外設立執行績效的獎金，有實際貢獻的就能得到更多的收入。但誰說業務單位就完全承擔了所有的營運績效，很多時後會發現反而都是後勤在收尾、擦屁股，爛攤子都丟回公司，最後還發現可能沒賺到錢，相同的一件事，不同角度會有不同的面貌。
這個項目的設立，就是直接對於有實質貢獻的員工，提供一筆封口費，告訴他們，公司都看在眼裡，你應得的、少不了。有拿到的人，原則上不會大肆宣揚，沒拿到的人，自己也心知肚明，這是屬於安定人心的策略。
最後是團隊的人事組織，這個是薪資結構調整的階段，不論公司賺錢與否，對於有淺力的人才需要持續養成，讓員工慢慢地跟團隊建立忠誠度，時間久了，有能力有產值的就會慢慢的往上接近營運核心。
但這個方式要固定在每年的同一個時間，讓所有人知道這個評估的標準跟結算日，薪資不是討了就有。如果每個月都有人在調整薪資，這樣毫無章法的做法，最後通常只會害了自己，每個月都有人來吵，不用做事就飽了。
按照上面的原則，只要能領到第三項薪資調整的人，通常前兩項也都拿的到，反而是領到第一項年終獎金的人，就不一定能拿到第二項績效獎金，而薪資調整就更不用說了，績效不足，何來培養之說。這個做法可以出師有名的穩定各個有貢獻的員工。
有人會說，我們公司就只有一個月的預算，根本沒這麼多錢可以做這樣的分配。其實只要齊頭式減額就好了。
舉例齊頭式年終獎金為一個月，總額一百萬，那就改成五十萬作為齊頭式獎金，全員砍半僅撥發半個月獎金，另外的五十萬，將十萬做為薪資調整的基礎，剩下的四十萬做為績效獎金的規劃。如此一來，有能力、有貢獻的員工，反而可以領超過原本預期一個月的水準，把資源配發給有未來機會的同仁，對於企業的成長才是正向的決策。
這樣會不會造成任何負面的效果？
當然會。
那些只領到半個月的同仁，會怨聲載道，抱怨公司不公，抱怨同事爭功諉過，最後就會引發離職的效應。
這樣確實會對公司產生負面的影響，畢竟重新訓練新員工的時間成本也是很重要的關鍵，但最起碼，可以保全實際產值更高的同仁，能夠繼續穩定的為公司執行業務。損失次要的，總比損失主戰人員來的不這麼傷，雖然不好聽，但這就是現實的團隊人事結構。
做個總結，公司若沒賺錢，年終獎金可以不發。
但績效獎金跟人事調整，不管賺錢與否，都要有所表現。因為未來的公司營運要改善，都必須要靠這些關鍵的同仁。單純遵照沒有獲利而暫停所有獎金制度，反而是在懲罰有貢獻的員工，因為再怎樣努力，都是齊頭式的標準，能躺著，那何必坐這，更不需要站著，反正最後的結果都一樣。
有時候營運狀況要改善，除了商業模式的調整外，人心的建立跟忠誠度的養成，反而是企業成長中看不見的關鍵。
打著沒有獲利的口號，省下了所有的獎金預算，最後會留下的員工，大都是那種躺平主義者，永遠秉持著少做少錯，不做、就不會錯的職場心態，而這些人總是會跟著企業走到最後的那一刻，無比衷心的一起打包離開。
獎金，是用來安撫跟收買那些未來有潛力的同仁，好好的分配企業資源，他們能帶回來的收益，大多會超過本身的價值。
如果今年你領到比同仁平均還多的獎金，也請抱持感謝的心態繼續努力。若只有齊頭式的水準，就需要評估自己是否真的盡力了。若公司真的沒有任何的表示，或者人才制度上的規劃，那也請不要浪費自己的才華，早日尋求下一個更好的市場機會。
本文經《方格子》授權轉載，原文發表於此
原標題：年終獎金，應該怎麼發？
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責任編輯：王祖鵬
核稿編輯：丁肇九