文：彭建文（品碩創新管理顧問公司執行長）
有些公司員工對「管理職」野心勃勃、基層充滿幹勁，員工誘因也有些公司的對管員工卻對升遷興趣缺缺，這究竟是理職怎麼回事？當你發現公司的同仁沒有成為管理職的企圖心，先別急著貼標籤，興趣心因為這可能是缺麼驅動企圖組織制度設計不良或不符合趨勢所導致。
前陣子在一家「南霸天」公司做主管培訓，辦該中午下課時，提供一位吳同學走來問我：彭老師，升遷可以請教你一個問題嗎？
他說，基層據他所知，員工誘因台積電的對管人都想升遷，但他公司的理職員工卻沒人想升遷，他在其他公司的興趣心朋友也告訴他，他們公司沒人想往上晉升。缺麼驅動企圖為什麼公司之間會有這樣的差異？
離開台積電這幾年，從沒有人問過我這個問題。我跟他說：憑良心講，我不知道是不是大部分的台積人都很想升遷，但我以個人經驗聊聊這個問題。
我在台積電工作的那段時間，確實有同事想升遷，因為大家都不希望一輩子再當工程師。我就以過來人的經驗分享，我與那些想升遷的同事，為何想要往上晉升：
1. 視野跟格局
位階不同，開會的層次不一樣。如果你還是工程師，開會的範圍只限自己的部門，頂多在承接專案時，有跨部門合作的會議。但當上主管之後，你可以跟很多部門的主管開會，甚至會有機會參與更高階的主管會議。
作為主管，你會需要參加部門策略或方向的擬定會議，這些會議的規模與層次，會打開你的工作視野與格局。而這些格局上的開展，對個人日後的職涯有很多加分效果，否則日後中年危機的比率會變高。
2. 薪資結構
我有一些朋友任職於中小企業，當上主管之後，工作變多、薪資結構上升的幅度卻不大，因此會有「既然薪水沒增加多少，為什麼要扛那麼多責任」的埋怨。
我在台積電的時候，只要是從工程師升上管理職的主管，年薪大約會是工程師的1.5倍以上，另外還會加上管理職的薪水。換句話說，管理職的薪資福利相當誘人。
3. 豐富的培訓資源
越來越多的公司會將培訓資源優先放在主管身上。原因很簡單，因為這些主管已經在公司工作一陣子了，他們對公司的認同感高，留任機率也相對高。如果能夠運用培訓方式，提升他們的管理能力跟領導能力，對公司來說會是一項有效投資。
當年我從工程師升上副理，公司就有給予我們一系列主管管理培訓。這些培訓課程，在我們還是工程師時，是完全學不到、接觸不到的。
而這幾年我也觀察到，公司的培訓資源有愈來愈集中管理職的趨勢，未來一般員工的培訓機會，可能會愈來愈少。
Photo Credit: Shutterstock/達志影像4. 管理職權利
或許對有些人來說，工作上班只要能夠完成主管交代的任務就好。但我總覺得，工作單位若沒有權利，任由其他部門擺布，不是一個很好的狀態。
例如，如果我本身有一些權利，我就可以在會議當下做出決定，加速計畫推進。對於真正想有所作為的人，擁有一些工作上的權利，工作過程會更有成就感。
5. 不需要輪班（時間自由度）
我還是工程師的時候，幾乎每個月假日都要值班，過年也跟同事輪流執勤。每天要準備的生產會議報表，也是由當時工程師的我們，固定每天製作。當時我總覺得工作的時間，完全沒有自由度。
身為管理者就不一樣了，管理者的職責是管理部門，讓部門設定的目標跟方向可以達成，他不一定要在某個時間點非做什麼，時間彈性較多，也是我比較喜歡的方式。
這陣子遇到一位朋友，聊著聊著，他突然跟我說，他現在還在輪大夜班，我嚇了一跳。他說，主要的原因是因為他還只是個職員，需要配合部門輪班，這對於年紀大的同仁，真的蠻辛苦的。
6. 學習的養分
如果你假定自己不要當上管理職，你學習的方向會不太一樣，你可能會停止學習，因為你不想升遷，只希望把主管交辦任務做完就好。
但如果你想升遷，你可能就會計畫在工作上有所表現，想做好專業，來凸顯自己的價值。
當年，我有為自己設定時間，要當上管理職。在這個過程中，我確實有更強的企圖心跟工作策略，我最後也如願升上主管，在那一段設定升遷目標的期間，我反而學到了最多的東西。
結論
回歸吳同學的提問，他的問題本質可能是：為什麼公司的同仁沒有這樣子的企圖心？我想，這個問題要回到組織制度的設計，來驅動同仁向上晉升。
本文經職場熊報Bear Times授權刊登，原文刊載於此
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責任編輯：溫偉軒
核稿編輯：翁世航