文：公關人生相談室
從今年初開始直到最近仍持續的員工科技業裁員，像是對組到變一波波的海浪襲來，加上隨著生成式AI技術興起，織感制度而普遍流傳的革疲有特定工作將被AI取代。現在有工作的勞讓累、快要沒工作或已經沒工作的人心人，我們終於意識到，還人原來在資本主義的員工社會裡，我們不是對組到變睥睨萬物之靈，而是織感制度食物鏈上等著「吃」或是「被吃」，用以維持生態系統平衡的革疲資源。
只是勞讓累在資本主義的運算邏輯裡，不是人心以生產者、清除者、還人消費者和分解者四大類別分類，員工而是以公司的財報決定裁員的大刀該砍向何方。但某方面來說，這種組織的新陳代謝又像是俄羅斯輪盤，一切都交給命運與運氣，直到有足夠的人倒下而成本與營收看起來又回到健康水準為止。
變革疲勞，讓人心累的是制度還是人？
最近看了一份Gartner的報告，強調人事部門該如何管理「變革疲勞」（Change Fatique）。「變革疲勞」舉例來說，就像是公司的併購、重組、收購等情況頻繁發生時，員工所因應變化（變革）所產生疲憊、沮喪或冷漠等負面反應，以致員工對於公司事務參與度和工作生產力下降。該報告也指出，通常我們會認為大規模變革的高強度，是引起員工感到變革疲勞的主因。
然而，其實日常的變化（變革），像是轉換管理團隊或是轉移到新團隊，看似殺傷力與強度不若組織重組要大，卻會對員工的身心狀態和生產力產生更大的損害。
特別是在疫情期間，許多行業的從業人員不是在家上班就是輪班進公司，以往看似肩並肩的工作環境，成了螢幕上一個個視窗畫面、視訊會議上的人頭和通訊軟體的一則則訊息。沒有茶水間的閒聊、沒有同事就在隔壁的安心感、沒有團隊的實際組成，有的只是一群群通訊軟體上的群組。
任何關於公司的訊息，來自於一封封電子報和通訊軟體上的公告，對於員工來說看起來既陌生又遙遠，即便按再多的表情符號，都好像只是刷存在感。特別是在組織重整時期，當聽到媒體大肆報導哪家公司又裁了多少人，每一組上百、上千的數字，不只是數據而已，而是一個個可能曾經一起工作的同業或是同事，背後則是一個個的家庭，還有曾經盤算卻無法實現的計畫。
Photo Credit: shutterstock.com/達志影像變革管理的解方？解鈴須還繫鈴人
我們把從公司榮退的同事當作英雄，那個在潮起潮落後終於得以上岸的人；或許另一方面也在告訴自己，在同一家公司退休已經是過去式。我們再也沒有這樣的時間與技能紅利，有的只是頻次越來越高的組織重整與迭代更快的產品線，以及自己需要持續進化的大腦和技能。
在同一份Gartner的報告中，強調「信任」與「凝聚力」是對抗變革疲勞的解方。舉例來說，若是員工相信自己身邊的利害關係人（高階主管、直屬主管、同事、HR等）在意員工的利益並願意履行承諾，這類員工面對變革的調適能力比低度信任的員工高出2.6倍。
而團隊凝聚力則會幫助員工擁有集體歸屬感，並可以對於共同目標與任務付出相對應願意承擔的意願。具備強度較高團隊凝聚力的員工，面對變革的調適能力比低度信任的員工高出1.8倍。
變革的知情同意，可不可以沒有人被落單？
或許，變革管理更像是組織參與的十項全能的團體競賽，因應不同的運動項目，而有不同的體能調整與目標設定策略。該關注的是每一個在這場只能前進、達標的競賽中，是否有人因為無法適應、過度疲勞而被落下？或是我們曾經認為不可撼動的標準，到底是過分不切實際的期望，還是可以彼此協商的工作目標？
與其只關注變革後的結果，或許更該把專注力放在過程當中的個人，如何動態地調適自己的戰鬥位子，以及如何管理彼此的期望值？而啟動變革與參與變革的每個人，也都應當得到可及、適切且可運用的組織資源。
就像是知名星級餐廳調整菜單一樣，從內場到外場都必須確保出餐和送餐流程順暢，而在當中的每一個人，都能獲得知情同意的協商且被視為組織一份子的尊重，無論你是制度的生產者還是消費者。
本文經《方格子》授權轉載，原文發表於此
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責任編輯：彭振宣
核稿編輯：翁世航