文：克里斯・麥可納布（Chris 電商導心McNab）
亞馬遜「十六條領導心法」
貝佐斯「管理風格」的獨到之處就在於領導能力，從作風與公司史能看出，王佐他是・貝一位高度自信的領導者，不僅敢力排眾議做出決定， 攤條領而且也會堅持到底。開亞
話雖如此，馬遜貝佐斯並非一個不願聽取建議的法正人，他多數時候都會選擇與優秀人士來往，確決並讓對方在特定領域大展長才，關鍵自己則在一旁偷師學藝。善變貝佐斯善於監督下屬，電商導心不少員工都曾提過（或親眼見證）貝佐斯打聽情報的王佐手法相當高明，而且懂得東西很多。・貝也就是 攤條領說，無論你在公司擔任什麼職位，開亞都不可能妄想用自己的專業或模稜兩可的回覆打發貝佐斯。
伊迪．緬伯（Idi Manber ，過去是雅虎的員工，後來被挖角到亞馬遜）記得貝佐斯在遊說自己時，曾要求他解說一套相當複雜的演算法，緬伯當時心想，就算是向主管級別的員工解釋，最少也要花上「一個月」 ，但貝佐斯僅用了一場會議的時間就弄懂演算法的原理。
我們還可以從另一個方面一窺貝佐斯的管理風格，那就是亞馬遜「領導力準則」 （Leadership Principles） 。領導力準則是貝佐斯在位時期的亞馬遜員工發明的小卡片，內容是亞馬遜執行計畫與做事的方式。最原始的準則一共有十四條，編製人是技術長傑夫．威爾克和瑞克．達爾澤爾，過程中他們還詢問了貝佐斯的意見，威爾克也在訪談中表示： 「準則中所有文字都有貝佐斯的影子。 」
最新的亞馬遜領導力準則一共有十六條，內容言簡意賅，每條都有一個好記的標題並搭配短句。總而言之，亞馬遜領導心法拒絕長篇大論，而是盡可能用最精練的文字傳達意思。事實上，按照威爾克的說法，其反映出的就是貝佐斯最欣賞的「一頁式溝通文化」 。
其中一些原則聽起來就像是在描述貝佐斯本人，例如：
- 決策大膽正確——領導者在大多數情況下都能做出正確的決定。他們的判斷力強而且有敏銳的直覺，尋求多元化的觀點，並挑戰自己的認知；
- 堅持最高標準——領導者有著近乎嚴苛的高標準。對多數人而言，這些標準難以實現，而領導者不斷提高標準，敦促自己的團隊提供一流的產品、服務和流程，以及確保任何問題不會蔓延，能在第一時間解決；
- 胸懷大志——思想狹隘終究不利於己。領導者應制定並闡明大局方針，進而從不同角度考慮問題，積極尋找服務客戶之道；
- 追根究底——領導者涉足各個環節、隨時掌控細節、時常審視結果。當數據與傳聞不一致時會抱持著懷疑態度，以及凡事親力親為，不擺出高姿態；
- 有勇氣、敢反對、敢承擔——對於無法苟同的決策，領導者應不卑不亢提出質疑。即便這樣做會讓人感到不悅或疲於應付，領導者不會為了凝聚眾人而輕易妥協退讓，相反地，當做出決定後他們便勇往直前。
符合亞馬遜領導力準則的完美經理應具備下列幾項特質——能力出眾且具備豐富的產業知識、意志力堅強且適應力強、喜歡勾勒願景，也具備將願景化為現實的決心、明知會遭到反對，也要有決策與質疑決策的自信。貝佐斯的想法素來都以果決、獨立，有時甚至是無情著稱，他無法容忍奠基於傳統方式的想法或論點。
亞馬遜在二○○○年初期間曾嘗試進軍珠寶產業，當時他曾和一些主管討論進場策略。團隊給出的建議是先讓有經驗的珠寶商進入亞馬遜市集，並觀察他們的表現與行銷策略，最後再用這些資訊制定進場策略。
貝佐斯想了一下，接著便暫時離開會議室幾分鐘，等他再次開門進來時手中多了好幾張紙。並將紙張發給每位主管，紙上印著「亞馬遜是一間『非商店』（Unstore） 」。貝佐斯想提醒——不要再複製零售業的傳統模式，而是要將亞馬遜當成一個能揮灑創意、跳脫舊模式的新空間。
正確決策的關鍵是「善變」
根據亞馬遜領導力準則，領導者應該「有勇氣、敢反對、敢承擔」 ，這一點與貝佐斯對商業決策的熱情，以及他對跨商業溝通障礙的厭惡有關。貝佐斯一切行為的出發點都是為了解決現實生活中的問題，而不是把時間花在冗長的討論上，這也反映出了另一項亞馬遜領導心法：
- 付諸行動——速度對商業而言至關重要，很多決策和行動都能事後調整，無須浪費太多時間研究，我們欣賞敢在深思熟慮後冒險的領導者。
在許多大型企業看來，實踐這條準則等於承擔極大的風險，也代表領導者在執行計畫時完全不計成本與後果。但貝佐斯卻將風險當成充電器，認為風險的本質是速度，而速度則是推進企業發展與掌握優勢的關鍵元素。貝佐斯喜歡的組織領導者是「人數少且能力強」的團隊，他們的任務是在創新過程中用高效率的方式解決問題，而不是被頻繁的辯論與討論拖累，導致企業停滯不前。
貝佐斯在接受雷根國防論壇訪談時曾談過自己的決策哲學，除了表示「很多決策和行動都能事後調整，無須浪費太多時間研究」之外，他還將決策分為兩種——「單向」與「雙向」。單向決策是不可逆的，會為企業帶來重大的後果，可能是正面、也可能是負面的。貝佐斯認為領導者要慎重看待單向決策，盡可能分析所有資料再下結論。
第二種為雙向決策，是可以逆轉的決策。也就是說，無論雙向決策帶來什麼結果，都可以透過兩種方式抵銷，一是退回到起點，二是因地制宜。此類決策是由亞馬遜與其他大型科技公司率先提出，後來影響現代商業思維，衍生出「敏捷式專案管理」（Agile Project Management，簡稱APM）。
APM的做法是持續發布商品／服務，並接收消費者回饋，讓兩者建立互動循環的關係，以推動公司的開發進度，而不是花過長的時間規劃，最後再舉辦個隆重的商品／服務發布會。貝佐斯表示單向決策其實相當罕見，太多公司都把能用雙向決策解決的問題當成單向問題看待，這種思維會使領導者陷入懶得做決定與做完決定後精疲力竭的窘境，進而限制公司的發展速度。
當貝佐斯與他人爭辯某件事時，大多會用乾淨俐落的決策結束辯論，這能在本書中找到不少實例。他在同一場訪談中還提到，當公司派出的代表誰也不讓誰，都想用自己的論點說服對方（但這樣做是消耗戰，對誰都無益），他就會實踐「敢反對、敢承擔」方針。在這種情況下，事件會被上升到更資深的人面前，而此人應當已經具備精準的判斷力，可以看清問題的本質並做出決策，即便此決定無法解決雙方的分歧也沒關係。
貝佐斯接著說：「這其實是種非常冷靜的解決方式，因為代表你承認這名資深人士具備『判斷力』。它是一項珍貴的資產，所以即便下屬的理由更正當，領導者也必須偶爾駁回他們的意見，因為擁有判斷力的人是你。」