AB项的选择题，张瑞敏选C

　　1984年，项的选择选诞生了中国创业者的题张黄金一代，张瑞敏、瑞敏柳传志、项的选择选王石等人踌躇满志，题张海尔、瑞敏联想、项的选择选万科这些名字也日渐鹊起。题张

　　34年已过，瑞敏一切早已物是项的选择选人非。有人功成身退，题张也有人早已不在，瑞敏但张瑞敏是项的选择选个例外。时至今日，题张张瑞敏虽不多露面，瑞敏但仍活跃于海尔的变革过程中。

　　张瑞敏从不来不是一个安于守成的人，在海尔刚刚稳固国内市场之时，他便选择走出国门;在海尔高速发展的时候，他又坚定地去除中间层。海尔的34年，借以改革开放东风，与国内外品牌逐鹿家电市场;历经中国入市申奥，置身国产品牌“出海”热潮;跨入互联网时代，见证BAT等一众企业浮浮沉沉。

　　海尔的发展，一面是赶在时代的风口，一面又处于市场竞争的浪尖。成功与失败皆有，掌声与质疑同在。而当今天站在物联网时代的拐点之时，仍坚守一线的张瑞敏又当如何求解时代抛给他的选择题?

　　追求效率还是增强效益?

　　商场和战场一样，习惯于以成败论英雄。而论成败的标准也很简单，无非是效率与效益，对于企业而言，无论你的战略如何，效率和效益，你总要选择一个。

　　但这两者对于张瑞敏来说，都不是关注的焦点。他坚持的是品牌价值的塑造，这条路和其他人走得都不太一样。

　　其实从海尔近十年的布局来看，张瑞敏一直在践行自己的品牌价值观。在国内市场，海尔一直强调“不压货”这个原则。因为从张瑞敏的角度看，压货终究会导致积压库存和应收账款回流困难的问题，而这些问题最后会无可避免地引发价格战。

　　海尔“不压货”的思路非常明确，为此从2012年开始，其就在全国布局了11个互联工厂。互联工厂与宝马智能化车间、特斯拉无人工厂不同，强调的是满足用户个性化需求，在高精度之下实现高效率。用张瑞敏的话来定义，就是由大规模制造向大规模定制转型。诚然，大规模定制下的海尔在产能上不能说有绝对优势，但70%的不入库率让海尔不曾出现过李宁式的库存危机。

　　而在全球市场，张瑞敏坚持的是出口创牌而不是出口创汇，所以海尔一台代工产品也没有。虽然从2017年开始，中国企业的自主品牌意识不断增强，但海外代工仍是普遍现象。相较于贴牌代工后的直接获利，海尔坚持的自主品牌之路自然要困难许多，但这是一个必然的方向，尤其是中国成为世界第二大经济体之后，中国自主品牌的塑造对于未来的市场贸易及品牌声誉都具有重要意义。

　　张瑞敏曾说，海外创牌不是一朝一夕的事情，它至少要经过八年时间，而海尔的创牌道路探索了远不止八年。事实上，自主创牌应该是一个虽艰必至的过程，代工可能会将企业规模做得很大，但规模并不一定是核心竞争力，海外业务占比、自主品牌的占比、创新能力、标准能力都会受到考验。

　　海尔的创牌优势从2017年开始逐渐显现。数据显示，2017年海尔全球收入达2419亿元，全球经营利润达41%，为历年最快。同时，其在全球已布局了超过108家工厂，实现品牌本土化生产，冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜、热水器等市场份额均为世界第一。

　　世界500强还是全球第一?

　　张瑞敏对于品牌价值的探索，应该说是得到了回报。虽然近十年间的海尔并未呈现爆炸式增长，但其市场表现持续增强也是不争的事实。在今年，青岛海尔正式进入世界500强，这对于张瑞敏多年来的探索而言，可以认为是一个肯定。

　　但在世界500强的背后，海尔同样有许多话题值得关注。在此前央视的《对话》栏目中有提到，2003年时的海尔距离世界500强已经很近，然而等到真正冲击到500强之时，海尔却走了15年。

　　我相信这对许多人来说也是有同样的好奇，居于全球白电第一的海尔，为何用了这么久才进入?需要注意的是，进入世界500强的是青岛海尔而非海尔集团，也就是海尔集团下属上市子公司之一。张瑞敏也对此表示过，如果按照海尔集团的总数的话，海尔在前几年就可以进入世界500强。

　　很显然，海尔没有选择将各核心业务版块并表统计，张瑞敏对于世界500强或者全球白电第一的称号也并非过于执念。用张瑞敏自己的话来说，“重要的还是怎么样把人经营起来，而不是仅仅完成这一个数。”这大概也是张瑞敏在青岛海尔进入世界500强之后反应平静的重要原因。

　　应该说，在张瑞敏的理念中，500强或是全球第一，那仅仅代表的是一个数字。世界500强的台阶每年都在提高，但能不能守住，对于每一个企业来说才是更重要的。至于怎么守住，那就是把“人”经营好，事实上，这也是张瑞敏真正在求索的东西。

　　自我掌权还是向下放权?

　　张瑞敏自2005年提出了人单合一模式，这对于传统管理学而言，是一个颠覆式的理念。因为在人单合一的模式当中，其一方面强调了用户的主导地位，另一方面关注员工的自主能力。当传统管理学仍讲究如何抓权在手，上传下达之时，张瑞敏的人单合一还有海尔已经开始了一场关于人性的管理变革。

　　中国自古以来都有“君君，臣臣，父父，子子”的传统文化。但从如今的管理理念来说，张瑞敏又无疑是一个绝对反传统者，他认为“人人都是CEO”，领导者应该受到员工与用户的倒逼，甚至在未来，领导者都将被去除，也就是所谓的“群龙无首”。

　　有人会问，人人都是CEO，那是否真的意味着在海尔，人人都可以成为张瑞敏。我想这个答案，应该从权力角度去看。如果权力掌握在一个人或者少数人手中，那么企业便不会出现人人都是CEO的状态，若将权力赋予每个人，便有可能达到这种境界。

　　张瑞敏自己也认为，海尔集团八万多人并不是张瑞敏最聪明，如果把权力给其他人，他们能抓住这个机会，那么就会做的比张瑞敏更好。海尔并购GEA后，在员工大会上，也有人曾问张瑞敏，“你想怎么领导我们?”而张瑞敏的回答是：“我不是你们的领导，只是你们的股东，企业不是股东第一，而是员工第一。你们只有一个共同的领导，那就是用户。”

　　事实上，在决策权、用人权、薪酬权这三大权力面前，海尔一直在强调自主人的概念。其鼓励员工成为创客，自主与用户进行交互。但这种模式不同于稻盛和夫的授权，因为那始终是一种自上而下的给予，但在如今的海尔文化中，权力本就来源于员工，不应给予，也不存在收回。

　　要让人人都成为CEO，既不是领导者自我掌权，也不是向下放权，而是将权力归还给员工。

　　商业帝国还是互联网企业?

　　研究人性的海尔，如今可以说是再一次举起了锤子。1985年的张瑞敏砸掉76台劣质冰箱，为海尔带来了一个质量金奖，而现在，张瑞敏的锤子要砸毁的是海尔的组织结构。

　　在这一点上，我们必须明确，张瑞敏如今砸的组织，不是将过去一次性完全颠覆，而是要砸毁科层制的组织。科层制是传统时代的产物，也一度成为商业帝国们最为信奉的经典。但时代的推进正在触动着科层制的根基。

　　著名的“硅谷悖论”即是如此，开始在车库里创业充满了生命力，但当企业做大到华尔街上市后，便和传统大公司一样，内部的部门越来越多，离市场越来越远，给用户的感觉越来越少。很显然，科层制不是企业管理万能解药，市场经济发展得越深刻，科层制就变得越僵化。

　　张瑞敏不希望海尔成为科层制治下的商业帝国，但成为时下热门的互联网企业或者电商平台同样非他所愿。必须承认，互联网企业及电商平台拥有着指数级的流量，通过流量搜索来变现，也成为了电商赖以生存的模式。但是流量从本质上来看，其仍旧是一个冰冷的机制，用户在上面的行为也仅仅是交易行为，很难与这类企业平台产生更深层次的互动。

　　而海尔的探索正向着一种物联网平台演进，一方面，它是一个开放的创业平台，能够吸引全球资源进入;另一方面，它也是一个生生不息的生态圈，能够实现多方共创共赢。

　　在创业平台方面，海尔率先去掉了一万多中间层，让员工成为创客小微，与用户直接交互，受用户领导，由用户付薪。例如“雷神”游戏本，其由三个85后创立，创业初期在30万条差评中进行交互，继而创造了自己的“黑马”神话。现如今，“雷神”游戏本已成为游戏笔记本行业第一，并覆盖至游戏本、电竞等19个产业。

　　在生态圈方面，张瑞敏认为这是避免价格战并实现共赢的重要方式。以海尔打造的衣联网为例，衣联网跳出了单纯的洗衣机产品层面，其实现了从服装生产到用户家庭全端打通，并引入了洗涤剂品牌、服装品牌、鞋品牌等4800个攸关方，共同围绕用户服务，共同产生价值与共享收入。目前，衣联网已实现生态收入超10亿元。

　　企业家还是哲学家?

　　企业家亦或是哲学家，这是如今许多人对张瑞敏的评价。确实，在探索转型的过程中，张瑞敏的观点中常伴有老庄、周易这类思想，他对企业管理的认识也带有诸多哲学色彩。

　　但张瑞敏对于企业家与哲学家这两个定义都不太认可。一如张瑞敏常说的，“没有成功的企业，只有时代的企业”。企业家其实也同样是这个道理，张瑞敏认为没有人敢自称为企业家，因为眼前的成功只不过是踏准了时代的节拍，但谁也不可能永远踏准时代节拍，只有一步步地踏实做下去。

　　同样，与其说张瑞敏是哲学家，倒不如说他和海尔只是遵循着哲学理论进行变革。所谓哲学，关注的是人的存在，经营企业也不是单纯经营企业的资产，而在于经营人。从这点上看，也许张瑞敏式的思维会令一部分人感到费解，但其对人性价值的探索，值得我们尊敬。

　　而张瑞敏又如何定义自己?即一个永远自以为非的张瑞敏。其实这种自以为非，正是海尔文化的基因，它驱动着包括张瑞敏在内的每一个海尔人成为创业家。创业家与企业家一字之差，但意义千差万别，一个在于颠覆，一个在于固守，一个以用户为中心，一个以企业为中心。

　　当然，创业家与企业家最大的不同在于，千万人成就一个企业家，但每一个创新的个体都可以成为创业家。这不仅是海尔的求索，也应该是我们对于时代共同的思考。