文：馬田隆明（Takaaki Umada）
追問「Why so」，提高從事實導出洞見（外化）
前面我們談論如何深入挖掘事實，思考但即使掌握了特殊的解析進對事實與資訊，也很難直接獲得獨到的度W倒或對方洞見和假設。我們必須基於事實和資訊思考，應當用用言語表達自身洞見，為促也就是非用否定將內化的事實外化。
「言語化」就是來駁一種外化方法，而更進階的提高方法，是思考反覆自問「Why so」（為什麼會這樣），深入挖掘課題的解析進對真正原因。有時向顧客提出「Why so」，度W倒或對方也能獲得解答，應當用但顧客往往只能回答到一個程度，為促沒辦法說得更深，非用否定這時就需要我們自問自答了。如果你得出其他人沒發現的答案，那就是你獨到的洞見；接著再不斷針對該洞見提出「Why so」，便能挖掘更深層次的見解。
但請注意，這些洞見只是假設，假設究竟對了多少，必須經過驗證才會知道。
或許已經有很多人在其他書籍上看過「Why so」的概念，畢竟策略顧問等領域也常用到這項方法，例如大野耐一先生在其著作中便指出調查原因時「重複問五次為什麼」的重要性。
然而，很多人將「Why so」應用於自己的工作時卻只停留在粗淺的程度。例如將餐廳顧客的課題定義為「訂單資料管理」，並自問：「為什麼訂單資料管理不易？」許多人到這裡就迫不及待直奔解決方案，得出的答案是「因為沒有數位化」，認為只要數位化就行了。但正因為存在更深層的原因，課題才會到現在都還沒解決。我們必須更深入挖掘肇因，才能真正解決問題。這些道理，總是當局者迷，旁觀者清。
因此，我建議追問「Why so」時留意深度層級。針對先前調查與訪談中看見的事實和假設的課題，追問五次「Why so」，理應能達到深度層級六，再繼續追問，鑽向深度層級七到十。如果發現多種可能原因，也別忘了注意結構。
不過自問自答效果有限，可能挖不到更深層的地方，所以不妨找個人聽你說，請對方問你「Why so」。以前述餐廳的例子來說，可以請對方問你：「為什麼訂單管理方式一直沒有數位化？」若你回答「因為有人只用傳真發送資料」，再繼續追問：「為什麼一定要使用傳真？」像這樣逼自己加深思考。
「Why not so」（為什麼不會這樣）也是一個有效問題。你可以問自己：「為什麼這個問題至今尚未解決？」問題尚未解決一定有其原因，若你無法解釋清楚，可能代表你對課題的理解還不夠深入。
追問「Why so」時需要注意五件事：
第一，必須先根據內化的事實，針對課題提出具體的假設，才能開始問「Why so」。如果從「顧客想培養某種習慣卻做不到」這種太抽象的課題問起，得到的答案可能只會是「缺乏動力」「缺乏目標意識」等普遍性的原因。相比之下，如果出發點夠具體，例如「在都會工作三年的上班族，想培養運動習慣卻做不到」，則更容易找到具體答案，例如「因為沒時間」「因為清晨和深夜時段能去的健身房很少」「因為沒有定期舉辦可以跟其他人交流的團體運動活動」等等。
第二，請體認到「Why so」是非常高壓的問題，很可能需要花上大把時間才能找出答案。有時只要問個兩、三次就能得到一些假設，但要找出根本原因的假設，往往需要提問超過四次，而這非常耗時。假如專案時間有限，也可以鑽研到一定程度就好，但如果你希望提高自己的解析度，就得培養精神面的耐力，即使屢屢陷入瓶頸，找不到答案，也要一次又一次地反問自己。
第三，不要過度將原因歸咎於個人。若將問題怪在個人頭上，便無法改善體系。以前面餐廳的例子來說，如果將尚未數位化的原因歸咎於「因為有人只用傳真發送資料」，答案就有可能導向「教那些人數位化」。這的確也是一種答案，但如果留意整個組織或系統，例如「缺乏學習新事物的誘因」，可能會察覺更多解決方案。
再假設一種狀況：某個人因為忙碌，睡眠不足，導致注意力分散，延遲產品出貨時間，所以應該讓他不要那麼忙，多休息一些。以上對策聽起來可行，但如果個人的差錯會直接影響到產品與出貨狀況，那或許代表系統本身存在問題，這麼一想，便更容易找出改善措施。一個健康的人都難免會犯錯，所以真正的目標應該是建立一套即使個人出了差錯，也不會影響整體運作的機制或系統才對。
雖然問題也可能出自個人思慮不周或故意鑽系統的漏洞，但這些都是少數情況。
人天生擁有一種偏見，稱作「基本歸因謬誤」，意思是我們在觀察他人行為背後的原因時，往往輕忽了外在環境的影響，傾向將原因歸咎於個人的性格和特質。所以追問「Why so」時應盡可能去除偏見。
有時候，一股腦兒追問「Why so」也挖不出根本的原因，這就是需要注意的第四件事：必須配合不同層面（業界、公司、個人），調節問題的抽象度。例如，很多公司之所以使用傳真機，是因為在業界整體環境下，傳真機是最好用的工具，既然如此，如果只挖掘個人層面的問題，就會誤判問題的真正原因。某些情況下，問題也可能出自不同層面之間的互相作用（關於抽象度，詳見第五章的「結構」部分）。
如同前述，我們傾向將問題歸咎於個人，因此必須抗拒這種誘惑，提高問題的抽象度，將注意力放在系統上，才能洞見新知。克里斯汀生教授在《創新的兩難》中試圖解釋為何大型企業經常忽視突破性科技，其分析相當獨到，不將原因歸咎於特定個人或公司的能力，如「大企業無能」「管理階層無能」或「大企業經營能力不足」等，指出大型企業即使意識到破壞式創新，也可能因為缺乏組織和個人的實行動機，最終依循合理的判斷，陷入兩難。正因為他是從系統層面揪出癥結點，這項概念才能震撼商業界。