這是商品市職事一則在網路上瀏覽過的故事，講超市便當「太早賣完」的太快討超問題：
超市職員A先生看著眼前的推車，不禁露出微笑。賣完因為他從企畫、不好本控便當進貨到銷售一手包辦的從成「味覺極致便當」，賣得實在太好了。管探
當天進100個便當，員賣才過中午，挨罵推車便空空如也。商品市職事按照這樣的太快討超情況，一星期的賣完特賣會，很簡單就可以達成500個的不好本控便當目標數字。更令人興奮的從成是，傍晚總經理要來視察！管探
……總經理看著「全數售完，員賣謝謝惠顧」的告示牌，問道：「這什麼時候賣完的？」A先生一臉得意，大聲回答道：「才過中午，就全部賣光了！」
沒想到總經理額頭浮起青筋，說：「混帳！你腦袋是怎麼想的？」
賣完不是好事嗎，為何總經理反而要生氣？
——商周：〈商品提早賣完，卻被老闆大罵！從超市店員身上學到的一堂財務課〉
雜誌業的經驗法則
從前在雜誌業工作的時候，基於成本控制的需要，我也曾經跟發行部溝通「健康的退書率」這個概念。
所謂退書率，簡單說就是雜誌出刊之後，送到單一書店、區域、或是整個市場的數量，到了月底因為沒賣完而被退回的比例。
由於月刊雜誌的生命週期通常就只有一個月（週刊就更短了），比一般書通常有幾個月到半年時間還緊迫。如果雜誌被退回來，通常就只有偶爾讀者來訂、或是在書展之類的場合打包降價，才有可能賣掉；如果更久沒有賣出，就只有送掉或銷毀的份。
理論上當然「退書率=0」是最高境界，表示舖出去的雜誌全部賣完，沒有退貨。但如果是當月太早賣完，代表書店架上就不再有我們家的雜誌；在當月剩下的時間裡，就可能會有很多讀者想買而買不到。
除了讀者買不到之外，書店的平台位置也會被其他雜誌取代，失去了持續展示曝光到下個月的機會。
然而，如果舖出「整個月都買得到」的份量，到了月底多少會有沒賣掉而被退回的剩書。根據經驗法則（每一家、每一類雜誌都可能有所不同），「健康的退書率」通常大約在10-15%之間。
這10-15%雖然會因為被退回（其中還有些可能是損毀）而列為庫存或損失，但因為數量比例不高，用上述幾種方法都應該處理得掉；以印製成本來計算損失也不高，可以很容易的用賣出部分的利潤沖銷掉。
（有個前提是，台灣的月刊雜誌絕大多數單期賣不到一萬本；如果像是美國過去很多雜誌可以月銷百萬本、許多還賣到海外的時代，就是不同的算法了。）
備貨、銷售、以及成本控管
言歸正傳。像是引文中「超市職員挨罵」的故事，對於熟悉精準控管快銷品舖貨、成本、利潤的老手來說，應該都已經是常識；問題在於公司是否允許「健康的退書／貨率」。
以故事中的便當為例，原本一天賣100個，調整作法之後可以賣200個，但最後一定會剩下10-20個。公司對這種狀況的對策是什麼？還是將負責人再痛罵一頓、滿意的分給員工吃掉、報廢丟棄，還是要求每天動態調整、以「0剩餘」為目標？
引文中的說法，則是：
A先生如果懂得做生意，想獲得總經理的讚賞，進貨數量必須是預估的最大銷量再加10％。
也就是說，雖然各公司、各行業狀況不同，10%上下的「健康退書率」應該是個經驗法則中的共通平均值。
而很巧合的，10%這個數字也大約跟許多行業的「安全庫存水位」（庫存少於這個比例，就必須聯絡上游補貨）差不多；而如果硬要將「多備貨」和「退回損失」連結起來，也可以將這10%視為產品的平均損耗。
不過要強調的是，以上的討論只適用於上架壽命短、價格低廉的快銷產品，反之就不一定適用。而且行銷活動（理論上有行銷活動會賣得更快）、或是產品性質改變（例如便當調整口味）之類的因素，都會改變這個數字，必須緊密觀察、並且動態調整。
Photo Credit: 中央社價格包含保險費
關於成本控管，另外一個例子是經常在「無條件退貨」的大賣場或電商通路上架產品的廠商。
在這類通路做生意的產品，也會有一個來自經驗法則的「正常退貨率」；除了因為產品瑕疵之類問題導致、需要檢討的異常退貨之外，廠商也會將「正常退貨」的成本分散在產品售價之中，而不會傻傻的被退貨吃掉利潤。
也就是說，聰明的廠商都會幫這些損耗「買保險」，而保險費就包含在你買產品的價格之中。
結語
「定價策略」（pricing）是學行銷策略「幾個P」中一定會出現的部分，而除了抓成本、毛利率、通路費用、行銷費用之外，往往還有許多其他需要考慮的因素，像是本文中所提到的「退書」、「損耗」、「時間」、「銷售機會」、「保險」，就是新手往往會忽略、但卻是通路老手日常的事情。
商周這篇故事中的案例並不罕見，但文章中講得有點淺。所以我就再往下多講一些，跟大家分享過去的經驗。
本文經傅瑞德的硬派行銷塾授權轉載，原文發表於此，點此訂閱電子報，定期接收最新內容
原標題：商品太快賣完不一定好？從成本控管的經驗法則來看
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責任編輯：丁肇九
核稿編輯：王祖鵬