文：志水浩（Shimizu Hiroshi）
第一章 成功的成的隨達的底片第反噬——成功經驗所帶來的害處
成功經驗的四種負面影響
固執、束縛、功經自負、驗都與柯停止思考
負面的拋棄成功經驗可以概括為四大方面。
首先是索尼身聽司掉「固執陷阱」（尚可繼續症候群）
這就是固守過去的成功，不顧組織和自己周圍不斷變化的相機陷阱環境，持續無視「需要改變之事」的全球陷阱。
如果把一隻青蛙放在一鍋水裡，成的隨達的底片第逐漸提高溫度，功經青蛙就會在沒有察覺到溫度變化的驗都與柯情況下被沸水燙死。這就是拋棄所謂的「溫水煮青蛙」現象。而這就負面影響。索尼身聽司掉
其次是相機陷阱「束縛陷阱」（離不開症候群）
在這個陷阱中，作為成功原動力的全球資源和價值觀反而成為阻礙變革的絆腳石。這是成的隨達的底片第日本人特別容易出現的一種模式。
還有就是「自負陷阱」（我很厲害症候群）
蘋果公司創始人賈伯斯曾經說過：「成功的時候，必須要注意的就是一個名叫傲慢的顧客。」獲得成功以後，我們會不自覺地變得自負。
最後一個是「停止思考陷阱」（理所當然症候群）
這種情況下，成功經驗就會成為我們思維和行為上的制約或前提，對個人和組織產生負面影響。
讓我們結合實例逐一檢視吧！
首先，是「固執陷阱」（尚可繼續症候群）。
Photo Credit: 商周出版1. 迷戀過去成功經驗的「固執陷阱」
隨身聽的負面成功經驗
索尼（Sony）在1974年推出的隨身聽（Walkman）是一款真正的革命性產品。
在當時人們聽音樂的方式，不是用音響聽黑膠唱片，就是用卡式收音機播放錄音帶。
在家裡用音響聽音樂的時候，甚至帶著卡式收音機出門的時候，基本上都是靜止狀態。
這時，隨身聽出現了。顧名思義，這款產品讓使用者可以在行走和移動的過程中，用輕巧的耳機聆聽錄音帶的音樂。隨身聽在全球大受歡迎。
後來在與飛利浦共同開發時，索尼推出了CD（Compact Disc）。然後在1992年，索尼開始販售只有CD一半大小，不易受振動影響，也更容易編輯音樂的MD（Mini Disc）。CD和MD作為欣賞音樂的新媒體受到大眾廣泛的接受。
至此，索尼無疑是音樂產業的領導者和主導者。
接著出現了賈伯斯帶領的蘋果公司。
蘋果公司原本一直與音樂無緣，但後來推出了可說是音樂專用迷你電腦的iPod及iTunes，便開始進入了音樂市場，。
iPod和iTunes改變了音樂體驗，使用者可以隨身攜帶1000首歌曲，並以隨機播放（shuffle）方式播放，因此使用者永遠不知道何時會播放一首歌。而後蘋果公司在iTunes商店上推出了下載服務，僅僅一周之內的下載量便達到了1000萬次。這比之前所有提供下載服務的公司銷售的歌曲總數還要多。
自此以後，蘋果公司掌控了數位音樂的發行權，並迅速成為音樂產業的龍頭。
雖然索尼慘敗給蘋果公司，但事實上索尼比蘋果公司還早開始推出了音樂下載服務。一般人很容易以為蘋果公司最早開始提供音樂下載服務，但其實它是後來才加入的。
為什麼索尼處於音樂行業的中心位置，並且在音樂發行方面提供了最先端的服務，卻仍然輸給了蘋果公司？
原因就是隨身聽的成功經驗。
就如同索尼過去用隨身聽改變了人們聽音樂的方式一樣，蘋果公司從根本上改變了人們聽音樂的方式，不用再帶CD和MD，只需要音樂播放機跟可連網的iTunes商店。
儘管在這種狀況下，索尼仍然投入了大量的管理資源來推廣傳統的MD隨身聽。
在任職期間負責重建索尼個人聲音（personal audio）業務的Google日本前社長辻野晃一郎在其著書《谷歌的斷捨離》中寫道：
「當我開始與開發團隊交談，我感到非常驚訝。即使個人聲音的定義正在發生變化，人們聽音樂的方式也正發生根本性的改變；開發團隊仍然堅持可以用「好音質」、「電池壽命」或是「防水功能」扳回一成。」
儘管遊戲規則發生了改變，競爭方式也發生了變化，但索尼失敗的根本原因在於，他們被成功經驗所延伸出的對科技技術的追求所蒙蔽。
全球第一公司掉進的陷阱
同樣的事情不僅發生在音樂行業，也發生在相機行業。
過去人們通常是把底片裝進相機、拍好照片，到相片館沖洗，然後領取沖洗好的相片。
這種對底片的需求在2000年時達到巔峰。而後在數位化的過程中，開啟了用數位相機和手機拍照的時代。十年後的2010年，底片的需求量驟減為巔峰期的十分之一。2014年時底片的需求量已經降到顛峰期的百分之一。
在這種趨勢下，世界上最大的底片製造商柯達於2012年申請破產保護。柯達曾經是擁有高達15萬名員工的大企業，但就這樣破產了。
其實柯達是世上第一家在1975年就開發出數位相機原型機的公司，比經常被拿來與柯達相提並論的富士底片還早了10年。
柯達並不是沒有適應數位化潮流，而是在很早期就採取了因應環境變化的措施。而且柯達還將觸角延伸到包括影印機、化學藥品、醫藥品、醫療用數位影像設備和資訊系統等，富士底片也進行了上述的多角化戰略，據稱是該公司成功的關鍵。
那為什麼柯達會破產呢？
原因是底片市場被幾家公司寡頭壟斷，獲利率很高；而且製作底片需要高度的技術，所以柯達選擇陸續出售旗下的多元化業務，專注於底片業務。
沒有正視環境的變化，而是一味地被優勢和利潤率所蒙蔽雙眼，繼續以一廂情願的方式進行經營管理。就是這種認為「還可以繼續」的一廂情願想法最終造成了柯達的失敗。
2. 無法擺脫過去成功因素的「束縛陷阱」
不斷滿足客戶需求的結果
汽車製造商福特公司的創始人亨利・福特講述了以下故事：