文：葛瑞格．麥基昂（Greg McKeown）
懂得取捨
我想要哪一個問題？
策略與做出選擇和取捨有關。少但上
和審慎地選擇與眾不同有關。更好——麥可．波特（Michael Porter），接受當代經營策略大師
想像你可以回到1972年，現實在每一間名列標準普爾五百指數的做出之前公司投資1美元。哪一間公司會在2002年時為你的取捨騎牆投資帶來最高的收益呢？是奇異（GE）？IBM？還是英特爾（Intel）？根據《錢雜誌》（Money Magazine）和他們委由奈德．戴維斯研究公司（Ned Davis Research）所進行的分析，答案是們注：以上皆非。
正確答案是策略西南航空（Southwest Airlines）。這實在令人訝異，少但上因為航空業在創造利潤方面是更好出了名的糟糕。但西南在赫伯．凱樂赫（Herb Kelleher）的接受帶領下，年復一年地締造出驚人的現實財務佳績。赫伯將專準主義者的做出之前做法應用在企業上正是主要原因。
我曾經參加一個活動，取捨騎牆赫伯當時在受訪時談到了他的們注商業策略。當他講起自己如何審慎地為西南做出取捨時，我的耳朵豎了起來。他們沒有試圖飛往所有的目的地，反而審慎地選擇只提供點對點航班。他們沒有為了彌補餐飲成本而提高票價，反而決定不供應餐點。他們無法事先劃位，反而讓大家在登機後自行選位。他們不向乘客推銷更昂貴奢華的頭等艙服務，反而只提供經濟客艙。
這些取捨並非出於漠然的接受，而是刻意的選擇。每一個取捨都是為了降低成本所做出的審慎決策。他是否冒了流失想要更廣泛的目的地、想要購買定價過高的餐點等顧客的風險呢？是的，但凱樂赫完全清楚這間公司是什麼——一間低成本航空公司——以及不是什麼，而這些全都反映在他的取捨上。
當他說：「你必須觀察每一個機會，然後說：『嗯，不⋯⋯我很抱歉。我們不打算做一千件不同的事情，那對我們試圖達成的最終結果沒有多大貢獻。』」就是他在工作上運用專準主義者思維的一個範例。
起先，認為這種做法不可能奏效的評論家、反對人士，以及其他非專準主義者，把西南罵得狗血淋頭。無論票價多便宜，有哪個腦袋正常的人會想搭只飛往某些地點而且還不供應餐點的航空公司呢？可是幾年之後，西南顯然做出了成績。競爭同業注意到西南飆升的利潤，紛紛開始模仿。然而，他們沒有全權採用凱樂赫的專準主義者做法，反而改採哈佛商學院教授麥可．波特所謂的「騎牆」（straddling）策略。
簡單講，騎牆指的是原封不動地保留現行策略，同時試圖採用競爭者的策略。當時最引人矚目的嘗試之一就屬大陸航空（Continental Airlines）。他們把最新的點對點服務命名為「大陸精簡航班」。
大陸精簡航班採用了西南的某些手段。他們降低票價。他們刪除餐飲。他們停止頭等艙的服務。他們還增加了航班。問題是，由於他們仍緊抓著既有的商業模式不放（大陸精簡航班在該公司提供的航班中只占了少量比例），以致於他們的營運效率不容許在價格方面競爭。也因此，他們被迫以其他方式東撙西節，最後不得不在服務品質上讓步。
當西南在關鍵策略領域中做出有自覺的審慎取捨時，大陸航空卻因為不一致的策略而被迫犧牲利潤。根據波特的說法，「策略位置無法長期維持，除非與其他位置互有取捨。」他們試圖透過兩種互不相容的策略來經營公司，卻逐漸削弱了自己的競爭能力。
騎牆策略對大陸航空而言是非常昂貴的教訓。他們因為航班延誤而損失數億美元，而且，根據波特的說法，「延誤和取消的航班造成一天上千起客訴。」執行長最後被炒了魷魚。這個故事的寓意是：忽略取捨的現實，對組織而言是很糟糕的策略。到頭來，它對一般人而言也是很糟糕的策略。
你是否曾和老是想多做一件事的人相處？這種人明明知道10分鐘後有會要開，而且走過去要花10分鐘，可是他們出發前還是會坐下來回幾封電子郵件。或者，他們同意在週五以前整理出一份報告，即使同一天他們還要結掉另一個大案子。又或者，他們可能答應在週六晚上順道造訪表弟的生日派對，即使他們已經有了在同一個時間開場的表演門票。
他們的邏輯忽略了取捨的現實，以為自己可以兩者兼顧。更重要的問題在於，這個邏輯是錯的。他們開會免不了要遲到，他們肯定會錯過一方或雙方的截止期限（或是兩個案子都敷衍了事），而且他們若非趕不上表弟的慶生會，就是錯過表演。現實就是，對任何機會說好，當然必須對其他幾個說不。
在我們的個人和職業生活中，取捨是很實際的，而在接受現實以前，我們注定像大陸航空一樣——因為保留現行策略（漠然接受原本預設的狀態，不做積極主動的改變），而卡在迫使我們犧牲利潤的「騎牆策略」上，這是我們刻意選擇時不太可能做出的決策。
在一篇精闢的《紐約時報》評論特稿中，前雷曼兄弟首席財務長艾琳．卡蘭（Erin Callan）分享了她在漠然接受的情況下進行取捨時所做的犧牲。她寫道：「我一開始的目標並不是全心投入工作。它是隨著時間不知不覺成形的。過去的每一年，小幅度的修改變成了新的標準。起初，週日我會花0.5小時整理電子郵件、待辦清單和行事曆，好讓週一上午能從容一些。接著，我會在週日工作幾小時，然後又變成一整天。我的界限逐漸消失，直到一切只剩下工作。」她的故事說明了一個關鍵性的事實：我們若非替自己做出艱難的選擇，就是容許別人——無論是同事、老闆，還是客戶——替我們做決定。