文：賀睦廷（Martin Hirt）、曲棍球桿斯文．斯密特（Sven Smit）、效應現狀克里斯．布萊德利（Chris 克服Bradley）
我們發現，即使在今天的人性大資料分析時代，人們依然將曲棍球杆作為策略的面障標誌（儘管很少能夠真正成功），我們就是礙改要探究這其中的原因。四五十年前人們就已經在討論並就此撰文的變策許多問題（如「抹花生醬」方法），今天仍然困擾著企業領導人。略辦例如，公室他們希望將資源重新配置到更有吸引力的具導方增長機會，但卻發現資源就像膠水一樣難以挪動。曲棍球桿
閱讀了前幾章後，效應現狀你可能會同意，克服就策略而言，人性我們正處於一個非常不同而且更令人興奮的面障時代。現在，我們瞭解了策略成功的概率；知道可以如何提高這些概率；我們可以更好地闡述策略，即有效提升成功概率的重大舉措。
但有一個問題依然存在： 關於策略的人性面對重大舉措的阻礙我們已經有了更深入的瞭解，但尚未完整地介紹如何有效地解決這些人性面障礙。我們希望能在這最後一章回答這一懸而未決的問題，也許對大多數人而言這也是最重要的問題： 這些對你完成策略決策流程、領導團隊、制定和執行策略以及實現更好的業績意味著什麼？
我們會堅守承諾，決不拋出新的框架，但仍然希望就如何以務實的方式改變遊戲、説明你克服人性面障礙提供一些見解。我們將提出八大轉變，這是你可以改變策略辦公室現狀的具體指導，也是你在下星期一上午即可開始的務實轉變。
這八大轉變綜合了我們所研究的如何解決策略的人性面的內容（見圖81）。
Photo Credit: 今周刊出版 轉變一： 從年度計畫……到策略決策成為一次探索研究的歷程
如果你問世界各地的企業領導人，大多數策略決策是在哪裡做出的，答案將很少是「策略辦公室或董事會辦公室」。你更可能會聽到這樣的回答：「計畫會見高管團隊前沖澡的時候」，或者「與大客戶的CEO共進晚餐期間」。我們的一位元東亞客戶經常與三位元風水大師一起打高爾夫，他最重要的商業決策經常是在高爾夫球場上徵求這三位大師的意見後做出的（這並非玩笑）。另一些人也承認，「與其他重要的決策人一起走走」可以幫助他們調整和確定方向，減少焦慮感和對抗情緒。
策略辦公室裡打破了什麼？
與常規計畫週期同樣重要的，可能是確保所有重要的問題都浮出水面，並且預算流程均已明確，而一個常規的標準化週期並不能很好地適應如今商業環境的動態特性。
事實上，在解決重大策略問題的同時，確定一致認可的計畫幾乎是不可能的。你需要確保緊急問題優先於重要問題，並且重大問題不會被忽略。此外，這些複雜的策略問題並不是線性的，還充滿不確定性，與3~5年計畫的線性特徵格格不入。
即使策略辦公室內的情況很完美，真實世界也不會以整潔漂亮的年度遞增模式呈現。事物總在變化，企業和你所處的市場都是如此。潛在的交易不會在董事會年度決策會上出現；它們該出現時才會出現，你需要隨時做好準備。為什麼不至少每週、每月討論一些關鍵的策略問題和業績，將其作為傳統的年度策略計畫工作的補充呢？
策略決策成為一次探索研究的歷程
- 定期舉行策略討論，而不是僅限於年度流程
- 從不同維度跟蹤計畫組合，根據進度更新策略
- 深入洞悉前三年／後三年的滾動計畫——如果你希望跟蹤數字
定期舉行策略討論。假設你將年度流程精簡到了極致——我們幾乎能聽到你和管理層都大大地鬆了一口氣。相反的實際情況是，你經常與團隊進行策略決策的深度溝通，將其作為管理團隊月度會議的一個固定議題。你開始堅持推出最重要策略問題的「實況」清單、重大舉措清單以及執行重大舉措的計畫清單。
你在策略問題的持續交流方面更進了一步。每次舉行團隊會議時，你們會相互快速通報市場和業務動態，然後深入思考相關問題、重大舉措和計畫。你們會考慮這些東西是否依然恰當，是否需要修改抑或中止。每次開會，你們還會深入研究一個或幾個關於機會或重大事項方面的話題。
跟蹤你的計畫組合。策略的發展如同一系列計畫紛紛穿越關卡。
長期性和預期性的理念好比「實物期權」，關鍵是要不斷學習和逐漸精通相關能力。對於3年規模增長方面的計畫，重點是管理資本投資、實現里程碑式的發展並展現良好的用戶接受度。對於短期性及高度熟悉的計畫，你應該主要關注年度財務成果。系列計畫本身也應當是變化發展的，需要隨著時間的推移予以調整，而不是被「束之高閣」。
你的團隊再也不需要編寫150頁厚的檔來作為人性面遊戲和開展策略工作的基礎了。你不需要到一年後才發現預想中的曲棍球杆其實不過是「毛茸背」上的一根毛發。員工將知道他們始終都會承擔責任，因此「堆沙袋」或霸佔資源的可能性會減少。假如他們繼續那樣做，過失將會更快地浮出水面，也更容易被抓住。
那些虛假的曲棍球杆大多會煙消雲散。它們的出現源自五年策略與一年經營計畫之間的脫節，但現在，滾動計畫的出現解決了這一問題。由於你始終掌握現狀以及瞭解為何要採取重大舉措，就會更好地理解成敗的真正原因所在。不會再陷入「成功是由於管理得當」而「失敗歸咎於一次性的外部事件」的誤區。
監督滾動計畫。這種連續性方法的關鍵在於如何通過月度討論形成計畫和預算。你可以繼續按照基礎的年度流程安排工作，但更可能會改為採用滾動的12個月計畫，根據需要隨時更新。你還可以制定一個常備的2~10年計畫，列出當你調整原始工作計畫、工作重點或採取重大舉措方面的事務。每個重大舉措都會導致業務預期軌跡更新。你在不斷地變化調整——如同我們所生活的世界千變萬化一般。