疫情帶來營運模式的中小轉型改變
一場疫情促使人們的消費模式轉向線上數位化，使得各大知名零售電商受惠，企業曲線營收紛紛創下新高。數位時代同時另一個顯而易見的個關轉變則是餐飲外送平台的崛起，因著外送市場逐漸擴大，鍵策也催生了新的略後商業模式「雲端廚房」，這種僅提供外帶、疫情迎接營收外送的下個餐飲服務，由於現場沒有內用區，成長因此廚房中可以同時經營多個餐飲品牌，中小轉型成了類似共享辦公室的企業曲線全新商業空間。
新的數位時代運營模式，不只發生在日常消費，個關根據KPMG在2021年的鍵策調查，高達八成CEOs認為未來兩年內，略後現行營運模式的調整及因應將是一項持續的挑戰。在醫療方面，台灣衛福部推出了遠距醫療的服務，以照顧到不便前往醫療院所的病患。
在B2B市場方面，以往透過線下參展、拜訪來獲客的企業，也開始發展網路行銷技能，以期在無法踏出國門之時，仍然有辦法接觸到潛力客戶。
疫情加速了各產業數位化的進程，但隨著台灣疫苗接種率的提升與解封，在短短不到半年的急遽變化之下，經營模式又經歷了一次變遷。後疫情時代的到來，消費者最需要的是線上線下的全通路消費體驗，無疑又一次考驗了企業的應變整合能力，但數位化仍是一切商業的基礎，企業需要從數據資料分析中推導出經營預測，以降低市場不斷變化之下的經營風險、精準引導消費者決策與打造更佳的顧客體驗。
中小企業數位轉型的現況與挑戰
然而，由於台灣過去在科技經濟的兩波發展上都以硬體為主（電腦與半導體），使得人才培育都是以硬體製造思維進行，缺乏軟體思維的養成。因此，在面對這波又急又快、以數據軟體驅動的轉型時，「缺乏數位專才」是普遍台灣企業面臨的困境，而其中又以中南部製造業為主的企業，最為嚴重。數位專才的缺乏，不僅在獵才方面不容易，企業也因著內部文化思維和心態上沒有跟上轉型，往後在育才、留才上仍會有相當大的挑戰。
另一方面，中小企業面對數位轉型多半高度認同但決心不夠，根據星展銀行2021年做的研究，63％的中小企業仍擔憂新技術採用成本高昂因而裹足不前，而且一旦開始轉型會耗時長久，有些中小企業對於從何展開數位轉型也不夠瞭解或缺乏信心。
後疫情時代達成營收成長高峰，中小企業需靠財務轉型
即便有些企業轉型遇到阻礙，疫情趨緩之後，大多數的經營者都希望企業營收可以恢復或是超過2019年的水準，同時還希望健全企業財務體質。然而，其中不可不忽視的是，S&P500企業的平均壽命從過去1950年代的約60年，到近期已降至20年。
企業面對新產品、新技術、新市場變化越來越快的趨勢，為了避免不被淘汰，除了在經營模式上創新之外，長壽、成功的企業更需仰賴營運流程上的數位化與優化，才能打造出高效的運營模式、克服現金流不足的挑戰、提升財務的穩定性，並成為企業向外發展創新時的後盾。這些重責大任，包括營收成長、健全財務體質、內部運營流程優化／數位化，都將落在財務長身上。
因此，企業的財務長將扮演起比以往更關鍵的角色。
過去，財務長的工作大部分是製作財報、分析公司經營狀況。在數位轉型的過程中，根據KPMG數位創新服務營運長賴偉晏的建議，財務長應是企業的策略長、CEO的幕僚等關鍵角色，其重要性在企業內部將僅次於CEO。
財務長最重要的工作是在科技運用及數據解讀之間取得平衡，才能在每個複雜決策的當下，為企業提供更精確、更迅速的財務預測，以協助企業更快找到最佳解。而在面對新興領域時，例如區塊鏈，財務長需要夠瞭解這些新議題，以便為公司投資做出好的決策，進一步推動公司成長。
那麼，財務在帶領企業邁向下一個成長時，有哪些事情是必須做的？下面詳細列出全球數據資料庫領先品Gartner在「2021 The Digital Future of Finance」顧問報告中， 建議企業進行數位轉型時，重要的八個策略。
加速企業發展數位化
1. 對焦數位轉型策略與業務成果
疫情為所有組織帶來了新客戶和新的需求來源，因此，根據Gartner調查，64%的企業經營者表示，他們將利用這個危機並專注在重新設計公司的業務內容。69%的企業經營者表示企業內的數位轉型正在加速，而CFO（財務長）正是此目標的關鍵啟動者，例如，他們要協助企業面對商業模式的轉變，以適應線上／線下「無處不在」的客戶。
2. 設計彈性的規劃和預算
過去以「年度」為單位來制定規劃和預算已不再適合現今多變的市場環境。當新的機會出現的時候，看重企業是否可以靈活的轉換和抓住機會。因此，CFO在做預算時，建議首先確立業務的優先級，並規劃相對應的預算。其次，則是考慮「應急用的預算」。
3. 重新思考企業投資的績效管理
由於投資項目日益多樣化，導致有許多的投資項目早已超出傳統的方法範圍，如果只以報酬率為投資衡量標準，很可能會過早地扼殺某些投資機會。因此，CFO要在組織中提倡一種更接近風險投資的衡量方法，也就是問責制，並透過不斷測試、調整、學習建立出新的投資準則。
4. 分配資金來資助數位成長和新商業模式
CFO希望他們的組織在未來12個月及以後取得成長，因此首要任務是為新的（或現有的）增長機會提供資金。許多CFO會依據外部因素考慮優先投資什麼（例如同業投資了什麼），但是成效好的CFO會將成本和投資分開來，他們採取差異化的方法，並將企業的成本專注投入在數位成長和新的商業模式。