文：堀公俊
2 促發參與式合作的引導又被有效域引導學
促使群智相互激盪
若用一句話來概括引導學（Facilitation），則其指的學引型領是一種「促使團隊成員的智慧相互激盪的技巧」。
Facilitation的導者導者的場字根「facil」一字，在拉丁文裡意味著「easy」。稱為創造出個因此，支援Facilitation這個字的必須英文原意，指的溝通是「使其容易」「使其便利」或「使其順利」。因此引導的引導又被有效域功能，就是學引型領對人類的活動提供支援，讓它變得更容易進行，導者導者的場讓事物更易於進展。稱為創造出個
如同前面所提到的支援，身為社會性動物的必須人類，至今為止，溝通都藉由與擁有同樣目的引導又被有效域的人們攜手合作，以完成一個人無法成就之事。為此，人類創造了組織，透過被稱為「參與式合作」的智慧相互激盪方式，匯集各種知識，達成共同的目標。
而引導，就是在這樣的過程中，對以集團方式解決問題、激發創意、形成共識、進行教育學習、改革、自我表現與成長等所有知識創造活動，發揮支援與促進之作用。
說得更具體一點，所謂引導，指的是「以中立的立場管理團隊活動的各個過程，引出團隊合作，對其提供支援，以讓團隊活動的成果達到最佳化」（語出《卓越引導者手冊》，暫譯，原書名The Facilitator Excellence Handbook，法蘭．芮斯〔Fran Rees〕著）。而負責扮演該角色的人，便是引導者，日文亦稱其為「參與式合作促進者」或「共創支援者」。
引導的特點有二。其一，引導必須把活動的內容（Contents）完全交給團隊決定，只對抵達該內容途中的過程（Process）進行督導。如此一來，便能一方面主導活動的進行，一方面把成果的主體性留給團隊。
其二，是必須以中立的立場來支援活動。藉由這樣的方式，才能引出客觀且能獲得眾人高度信服的成果。這兩項特點同時存在，才能讓團隊開始對引導者產生信任感，也才能引發團隊的自律。
活躍於會議中的引導者
實際上，引導在做的究竟是些什麼樣的事情？讓筆者舉個具體實例供作參考。這個例子是要為各位說明，引導學在只要有組織活動，便必定會伴隨出現的「會議」中所扮演的角色（若讀完以下說明後還是未能產生具體概念者，不妨先跳讀第七章的案例）。
「會議」的原始目的，原本是為了進行高品質的決策，藉由讓不同的知識相互衝撞，以期產生出新意見與新思維。然而，實際上別說是知識創造，除了浪費時間之外沒有任何作用的會議，卻比比皆是。許多會議不但彼此無關的討論又臭又長，還會陷入周而復始、永無止境的無謂爭論之中。明明還沒搞清楚到底決定了些什麼、沒有決定些什麼，但工作本身卻自行如脫韁野馬般，繼續不斷地往前挺進。呈現出來的，正是一種「會而不議，議而不決，決而不行，不行又卸責」的情況。
引導者之所以出現，正是為了改變前述狀況，而對會議過程進行督導。引導者扮演的角色既不是領導者（決策者，亦即主席），也不是司儀。引導者的工作，由會議的場域營造——為了什麼目的（課題）、應該召集哪些人、進行什麼樣的議論——開始。然後再以這些為基礎，針對應該如何進行會議才能達到目的，與領導者研擬會議的過程。
一旦會議開始，就不是由主席，而是由引導者來引領整個會議的進行。引導者不插手會議中討論的內容（What），只對其過程（How）進行督導，引導整個團隊達到最佳成果。
話雖如此，引導者亦不是單純如司儀般的角色。他必須創造出一個有效溝通的場域，串聯在場的所有人，進而引出團隊的力量，並整合每個人不同的思維。藉由培育在場成員主體性的方式，促成團隊產生優質的共識。
萬一討論陷入對立，引導者必須扮演統合者的角色，讓每個人的主張都能正確地嵌合在一起。然後，直到找出能讓所有人都滿意的解答之前，致力引出眾人所有的智慧。用這樣的方式，促使問題獲得解決，提高協議內容的品質。
支援型領導與場域管理
把引導的功能拿來與過去的領導或管理相互對比，其間之差異，馬上就能一目瞭然（詳見【圖表1-1】）。
Photo Credit: 經濟新潮社出版至今為止的領導者，向來對「內容」與「過程」兩方面都發揮強大的指導力。相對於此，引導者則把內容交付給團隊成員，只對過程進行主導——換句話說，彷彿是隱身舞臺聚光燈之外的導演。不是強迫推銷自己的意見給眾人，而是把每位成員都培育成領導者，讓複數領導者經由共識，真正結合在一起。因此，引導者又被稱為是「支援型領導者」。
因此，在每個組織裡，支援型領導者並不限於一人。由組織代表人來擔任支援型領導者也可以，或是由代表人以外的其他人來擔任支援型領導者也沒有問題。最理想的方式，則是讓所有成員都成為支援型領導者，活躍在組織裡，做為組織的樞紐或核心，適時適所地相互交替，輪流發揮領導功能。
「組織真有辦法像這樣運作嗎？」閱讀至此，相信已有許多讀者心裡有所存疑。當然，組織要能夠運作，必須具備幾個條件。首先，組織的存在意義、目標與價值等大方向，已由成員所共有。第二，成員對環境具有正確認知，而且該認知在組織中呈現一致。第三，成員間必須具有高度的相互理解。只要備齊這三個條件，即使放手讓組織以自律的方式行動，組織也會自然而然地往統一的方向前進。
接著，讓我們再試著把引導拿來和以往型的管理相比。至今為止的管理模式，是以金字塔式（階層型）的科層組織為前提，把組織行為視為一連串決策連鎖發展而成。它的核心概念是一種結構式（因數分解型）的思維，也就是拆解組織的目標與功能將其分別複製或套用到各成員身上，或是堆砌各成員的特質與能力而架構出組織。