文：馬汀・林斯壯（Martin Lindstrom）
向手機、做個鐘進鐘代正們總和網路、人帶時電子郵件、開會簡訊說「不」
我曾經在加州山景城（Mountain View）的時會訴大所有水Google總部演講，當時台下有200位左右的去告觀眾。那段30分鐘的家這演講裡，真正與我有眼神接觸的個時有四人，其餘聽眾不是人薪看筆電就是滑手機。當然，做個鐘進鐘代正們總和有些員工邊聽演講邊做筆記，人帶時透過手機或平板的開會視訊鏡頭功能跟我做虛擬眼神接觸，即便如此，時會訴大所有水所傳達的去告意思還是一樣的：比起聽你講話，我們還有更好的家這事情可以做。
不妨買個籃子或其他容器，個時請與會人士在自己的手機上貼便利貼做標示，然後把手機放入籃子，等會議結束後再取回。（ 要我實話實說？如果某個人或某件事「真的那麼」重要，不如親自去見見對方，把事情好好談一談。但若是不緊急的話，晚一點再處理也沒關係。）
建立議程
無論這場會議是線上會議還是實體會議，都應該問一問自己，這場會議想要達成什麼目標？接著再進一步思考，如果這是今天第一場會議，請所有出席者列出他們的議程，也就是他們想達成的一件事。等會議結束時，這個團隊的領導者也許可以寫個扼要的紀錄傳給所有與會者，把重要的決定和方向重述一次作為提醒（和驅策），讓大家保持專注。
簡單來說，就是強調這場會議的重點。千萬別說開會的目的是為了「檢討」某些事情，因為這樣的主題太廣泛了。你打算尋求認同還是希望澄清一些事情？明確指出來，愈具體愈好。
限定時間
如前所述，會議時間多半會開一小時左右，其中大概要扣掉五到七分鐘的時間處理瑣碎的技術問題。
事實上，職場彷彿遵循著會議必須得開一小時的潛規則，否則的話，這樣說吧，假如不開足一小時恐怕就是有問題。但良心建議，開會時間最好不要超過「30分鐘」。
開實體會議的時候，我會帶時鐘進去，確保會議在半小時內結束。我告訴大家這個時鐘代表的正是會議室裡所有人薪水的總和；最低薪我們假設一小時120美元，最高薪1000美元左右。「大家在這裡集合之後，」我說道：「會議都還沒正式開始，就已經飛走了1萬5000美元，再加上有『我』在這裡的緣故，這場會議又變得『更昂貴』了，所以我們趕快來計時吧。」
會議進行15或20分鐘後，我會宣告大家已經浪費4000美元在弄那些IT問題，接著再繼續開會。現場擺一個時鐘有助於與會者將注意力放在這場會議原本的目的，或者更確切來講，專注在大家「應該」要做的事情上面。真是遺憾，每一場會議我都得帶著時鐘同行才行。
這個時鐘到底有什麼作用？它除了發揮記錄逝去的時間這個功能之外，還可以督促每一位與會者覺察到這30分鐘的會議必須要有生產力。假如會議開了20分鐘就已經順利解決議程上所有的事項，那就「不必」再用剩下的十分鐘。可想而知，時鐘正是幫助我們奉行基本守時規則的絕佳工具，開會的時候不管是很有效率還是浪費時間，你都可以看得一清二楚。
另外，時鐘擺在那裡也有讓閒聊適可而止的效果。其實只要把員工如何用掉時間的過程標繪出來，他們一定會很驚訝地發現，「時間不夠用」這句最常掛在嘴邊的話往往都是上網、喝咖啡、閒聊之類的事情花太多時間的結果。
伊隆．馬斯克（Elon Musk）有一項原則我深表贊同：「只要你發現沒辦法為這場會議或這通電話增加價值，就離開吧。離開並非失禮，留住別人卻浪費他們的時間才是失禮。」簡單來講，只要與會者覺得他們對這場會議沒有貢獻，大可放心離開。
提防「迴圈」思維
開會時的對話有時會讓我聯想到摩天輪；對話從某個點開始，然後慢慢升起，接著走到高峰，最後又煩躁地回到對話的起點，而且還多了那麼一點點的心不甘情不願。我們來重溫一下我在機場買那副耳機曾經經歷的對話。
「之前已經討論過要怎麼讓顧客更容易拆開紙板，把耳機拿出來的想法，」有人說道：「但這樣做的話，該如何防盜？」、「我希望法務審慎思考安全方面的問題，萬一發生小朋友被電源線纏住或是把線吞下去怎麼辦？」、「如果改包裝，就會增加生產成本。」、「我擔心新包裝放不進零售店的貨架。」、「問題是沒有人可以拆開塑膠殼取出耳機啊！」
大家都喜歡批評挑剔，因為這樣可以表現出自己頭腦好、善於分析，能把事情想得很透澈。可是如此一來，事情就會變得分崩離析，終而浪費時間，一事無成。
把會議的對話進行分成三階段，可避免落入這種常見的窘境。比方說，假設就在同一場討論耳機的會議中，有人提出了設計耳機專用的「迷你背包」構想，背包前方的口袋放耳機，側邊口袋可以收納連接線。
第一階段是：「如果沒有技術或操作上的問題，大家基本上喜歡這個構想嗎？」如果在場所有人都支持迷你背包的概念，那就表示大家對於這個決議的本質或核心都予以認同。
第二階段：「我們可能會碰到哪些反彈？」與其讓十幾個人進行你來我往的開放式討論，導致大家爭相把最猛烈的反彈找出來，不如把與會者分成三組來討論，在這個階段先把會議和主要議題轉換成非正式的工作坊形式，請每一組找出單一關鍵問題，然後接下來最重要的就是為這個問題搭配一個「解決方案」。
第三也就是最後階段：「把每個人提出的問題和構想用便利貼加以統整，再以顏色來區分。」舉例來說，最重要的問題用黃色便條紙，解決方案用綠色便條紙，一張便利貼寫一樣東西就好。為什麼呢？因為會議往往開太久的其中一個原因就是與會者總是反覆處理同一個主題。透過便利貼的做法，你就可以把已經解決的問題貼在「已處理」類別下方的白板上（ 這一區清楚指明該問題已無須再做辯論）。另外，目前接受度不高的構想，也就是暫且不會有下文的點子，也放在這一區。