文：蓋瑞・哈默爾（Gary Hamel）、哈默米凱爾・薩尼尼（Michele Zanini）
開放的爾人心胸
為什麼有些人可以看見令人眩目的新可能，其他人卻只看見熟悉而沉悶的本體別有幫助灰色調呢？
是因為有些人的心智被賦予獨特的創意基因嗎？但是在大多數情況裡，或許比起卓越的制這種認知習大腦，啟蒙更像是慣偵卓越經歷的產物。
想想史蒂夫．賈伯斯在2005年論及個人漫長的測新探索過程時說：
由於我已經〔大學〕輟學，不必修一般課程，商機上特所以我決定上一堂書法課學習怎麼寫。哈默我學到襯線及無襯線字體、爾人改變不同字母組合間的本體別有幫助空間、以及造就優良的制這種認知習排版的因素。
書法優美、慣偵歷史久遠，測新有種科學難以形容的商機上特藝術之美，令我著迷。哈默這一切都不可能在我人生中實際運用。但是十年後，當我們在設計第一台麥金塔電腦（Macintosh）時，我全都回想起來了。
誰想得到書法課的意外經驗會改變人類與電腦的互動呢？但創新就是這樣運作的。顯現節（Epiphanies）無法預先編排、閃電無法即刻出現。
不過，你可以打造避雷針。如果你打算為新的可能開放心胸，就可以大幅提升創意靈光乍現的機率。
在與世界上最知名的創新者一起研究多年後，我們已經知道，有四種認知習慣，在偵測新商機上特別有力。
習慣1：挑戰未經檢驗的假設
讓我們回到孔恩對科學創新的經典研究。在回顧數十年的科學進步後，他推論：
透過發明新典範而有所突破的人，幾乎都非常年輕⋯⋯或是他們對於改變典範的領域來說是新來者。這些人受到以前正規科學傳統規則的影響不多，特別可能看見這些規則不再能為一場可以遊玩的競賽畫出明確的界線，因而想出另一套規則來取而代之。
你或許不再年輕，但依然能培養佛教禪師鈴木俊隆知名的「初心」。鈴木在1971年過世，他不可能預見創新中心（InnoCentive）這個眾包平台的出現（企業在此平台上，把問題發包給超過39萬名成員組成的「解答者」團體），但是一份針對平台上166個競賽的研究，證實了他的論點：多數成功的解答者，來自與問題沒有直接關聯的學科。透過運用其他領域的知識，這些橫向思考者在專家失敗的地方取得成功。
傳統的信念會產生傳統的結果。新進者具有創新優勢的理由在於，他們的思維還沒受限於多年的產業經驗。但是，有一個危險是：傳統智慧多半是正確的。在航空業，質疑「安全至上」或「人們想要準時抵達目的地」的假設相當愚蠢。不過，西南航空推翻人們認為具有競爭性的票價代表無情、非人性化服務的想法，則是天才之舉。
既然如此，挑戰便在區別物理定律以及對於武斷意見死咬不放之間的差別。這是個難以捉摸的任務。你要如何開始？
首先，找出雷同之處。隨著時間過去，孵化器的策略有趨於一致的傾向。有一項實用的練習是，把相同產業的商業模式排在一起，找出重疊的區塊。當你看到競爭對手在做相同的事情時，問自己：「這個政策或做法的背後，有什麼相同的假設嗎？」然後再問：「如果我們質疑這個看法，會發生什麼事？」數百年來，旅館老闆都假設得擁有場地才能供旅客留宿。Airbnb推翻了這個看法，如今他們在全球有超過600萬個房源。
第二，聚焦於沒有改變的事物。你的策略裡有哪些層面已經好幾年、甚至數十年停滯不前？隨著時間過去，沿襲下來的實務會像壁紙一樣變得不顯眼。你的職責是要質疑這些被視為理所當然的做法是否依然合理。例如，儘管不斷受到傳統汽車製造商群起反對，特斯拉還是挑戰了要透過獨立經銷商才能銷售汽車的長期做法。這間公司打造的時髦門市經常位於豪華的購物場所，提供顧客省去麻煩的購物流程。特斯拉知道，那些降低顧客體驗品質的正統做法是最應該挑戰的對象。
第三，走極端。挑選一些績效參數，例如價格、選項、可取得性或是速度，然後提問如果目標是改善十倍，會發生什麼事？50年前，一位退休醫師戈文達帕．文卡塔斯瓦米（Dr. Govindappa Venkataswamy）立定一項偉大的目標，要消滅印度非必要的失明。他有數百萬名同胞罹患白內障，卻負擔不起矯正手術的費用。這位醫師納悶，要怎麼讓手術費用降低至少90％？為了想出辦法，他看向速食業。「如果麥當勞可以賣出上百萬個漢堡，」他心想：「為什麼〔我們〕不能賣出上百萬次視力矯正手術？」
如今，文醫師的專科醫院網絡，亞拉文眼科醫院（the Aravind Eye Care System），每年可以進行50萬台白內障手術。每一位外科醫師每一年平均開2000台手術，相形之下，美國的外科醫師一年平均開125台手術而已。透過這些以及其他省錢的方式，每一台手術的費用得以降到先進經濟體的5％左右，而且亞拉文眼科的手術發生併發症的機率，經常比西方國家更低。
人生中大多數時刻，你只要遵循傳統智慧即可，這一點也不丟臉。但是偶爾你會需要退後一步，檢查你所認定的觀念。養成習慣，把每一個設想都當成總會有機會證明是錯誤的假說。
（文未完）
書籍介紹
本文摘錄自《人本體制：策略大師哈默爾激發創造力的組織革命》，天下文化出版
作者：蓋瑞・哈默爾（Gary Hamel）、米凱爾・薩尼尼（Michele Zanini）
譯者：周詩婷
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大多數組織會停滯不前，不是因為擁有笨重的營運模式，或是失敗的商業組織，而是習於僵化的管理模式。這個模式就是科層體制，它把人看成可以替換的資源，讓組織失去適應力、創意力與活力。
在一個不斷變化和充滿前所未見挑戰的世界中，我們需要一個充滿彈性、創新精神和大膽改變的組織。